高效团队入门必读
分類: 图书,管理,一般管理学,团队,
作者： （美）史蒂夫布赫，托马斯罗夫 著，刘建其 译
出 版 社： 汕头大学出版社
出版时间： 2008-12-1字数： 150000版次： 2页数： 153印刷时间： 2008/12/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787810367981包装： 平装编辑推荐
用高效能团队为企业赢利的技巧。
让你知道高效团队的真实含义，让你明白如何组建和运作长盛不衰的王牌团队！
内容简介
《高效团队入门必读》提供了珍贵的案例研究、对话和角色扮演经验，教授你“一对组”的团队领导技巧，让你的雇员学会共同分担责任、充分沟通，从而获得惊人的高业绩与高成长。本书为你提供高端的团队建设技巧，让你的事业真正起飞。
高绩效团队如何协同作战
实用的“一对组”管理技巧
高绩效团队的八大特征
团队发展的三阶段
通过树立榜样进行管理团队
如何识别“团队能力”
团队的目标是什么
组建“行动中以目标为导向”的团队
消除阻碍团队沟通的行为
你的团队会议怎么做才有成效
专注任务的团队如何运转
创造“团队的天赋”
团队的机会在哪里
如何成为团队的精英
作者简介
史蒂夫布赫，威尔逊教育培训公司高级副总裁，《积极管理人》的主编，长期从事企业团队建设、管理、培训以及咨询。
目录
前言
第一章 高绩效团队的特征
一、协同作用和高绩效团队
二、“能源”行业
三、管理者如何学习管理
四、“一对一”管理与“一对组”管理的比较
五、鼓舞区间
六、高绩效团队的八大特征
七、团队发展的三阶段
第二章 参与型领导者：管理者的新角色
一、领导
二、成长的阶段
三、权威型领导与参与型领导
四、通过影响力进行管理
五、通过树立榜样进行管理
六、为什么领导者想成为领导者
七、实践中的参与型领导
第三章 共同承担责任：这是谁的工作?
一、传统管理观
二、新管理观
三、管理者的困境
四、责任的重要性
五、协同工作
六、鼓励共担责任
七、识别出团队的才能
八、充分开发团队的潜能
九、共担责任的团队的运转
第四章 在目标上结盟：分享远景
一、目标是什么
二、目标和目的
三、目标的重要性
四、目标的功能
五、在目标上结盟
六、在目标上达成一致
七、行动中以目标为导向的团队
第五章 高效沟通：建立信任
一、传统沟通方法
二、满意度、沟通和业绩
三、压力模型
四、许可、保护和潜能
五、阻碍沟通的行为
六、有利于沟通的行为
七、对沟通氛围的可能反应和结果
八、回顾沟通的不利因素和有利因素
九、高效沟通的团队的运转
第六章 关注未来：变革意味着挑战PS?
一、进退维谷
二、学习智障
三、改变顽固不化
四、准则
五、“招兵买马”
六、结果平衡
七、在行动上关注未来的团队
第七章 关注任务：你的会议有成效吗?
一、正题
二、运作良好的会议
三、启动有效的会议
四、目的／过程／收益
五、关于与会者的假设
六、制造“参与”
七、让团队专注于任务
八、会议小结
九、专注任务的团队的运转
第八章 创造的天赋：谁有好的主意?
一、创造力的障碍
二、创造的过程
三、头脑风暴
四、洞察力
五、类比
六、小结
七、创造性团队的运作
第九章 快速反应：机会在哪里?
一、乐观与机会
二、发现机会的程序
三、一种创造性地解决问题的程序
四、“机会主义团队”的运作
第十章 合作：激活团队
一、执行时刻
二、高绩效团队出众的特征
三、创建高绩效团队
四、认可能力
五、将自己当做团队一员
六、为改变作出计划
附录A 会议检查单
附录B 机制和材料
一、会议室
二、视觉辅助装置
三、谁将参加
四、广告传单
书摘插图
第一章 高绩效团队的特征
在畅销著作《杰出工作者：美国商界的新英雄》一书中，查尔斯加菲尔德描述了他在格鲁曼太空团队中作为一名见习电脑程序员的经历。格鲁曼团队的任务是设计和建造阿波罗Ⅱ计划中的登月小艇——人类第一艘登月载人飞船。他写道：
当工作正在进行中时，某些异乎寻常的事情发生了，数以千计的普通而称职的男女员工（项目管理者、秘书和技术员）突然间变成卓越的成功者，完成了他们一生中做得最出色的工作。在18个月里，我们所在的部门将业绩排名从处于底部的50％跃升至顶部的15％。“想知道为什么我们做得如此之好吗？”我们的经理问我。然后，他指着东边天空上清晰可见的雪白的月亮，说：“人类数千年来一直梦想到达那里，而我们将要实现这一梦想!”
这些个人走到一起成为一个团队。他们能够朝着一个共同的目标而全力以赴，去完成他们中任何单个人都不可能完成的任务。这种现象的技术术语就是“协同作用”。
一、协同作用和高绩效团队
“协同作用”是各个实体的同时行动，这种共同作用的总体效果大于他们的个别作用的加总。
换句话说，协同作用就是集中一个群体的努力以达到2+2=5的效果。你是否曾经作为一个高绩效团队的一员并有过这种协同作用的经验呢？请你花几分钟时间，写下几句话来描述这种经验。
你或许经历过兴奋、刺激和满足，有过一种朝着目标迎接挑战的感觉，以及一种从未有过的快感。或者回忆一下你日常生活中关于协同作用和高绩效团队的某些例子。
体育运动提供了大量的这类例子，尤其是团体项目，如篮球、足球、划船、接力赛跑、曲棍球等．要赢得这些项目比赛的胜利，不仅需要每个运动员的个人能力，而且需要他们的团队合作。
协同作用的好例子还可以从音乐界得到。请回想一下一支拔尖的进行曲乐队或一个交响乐团所产生的力量和能量。它达到了让每一个成员都了解自己在其中所起的那部分作用的程度，中间或许穿插独奏，但最重要的是如何使它们和谐统一。总体的效果是否比各部分的简单加总的效果更好？
商界也有很多丰富的关于协同作用的例子。本尼斯和耐纳斯在《领导者》（Leadership）一书中引用了著名的城市设计师和开发师詹姆士劳斯的例子：
当他对马里兰州哥伦比亚城的一些住宅群的外观设计感到不满意的时候，他试图通过批评和修正他的建筑师团队来影响下一次的设计。但他失败了。之后，他决定停止“修正”他们，通过派他们去考察世界上最好的住房设计来影响他们，证明什么是他所想要的，什么是他所认同的。在劳斯的想象力的鼓舞下，建筑师们不断地创造了一些国内最引人注目的和最实用的住宅群。
或者考虑一下，当一家规模更大的企业要开拓一个新的市场吋会发生什么情况？一个关键的职能往往“支持”着一个新的机会：因为顾客而进行市场营销，因为一个新设想而研究，因为有生产能力而制造。然而，只有来自这三个职能部门的人们对新的商业目标达成共识的时候，才存在真正的协同作用。在这种情形下，团队的活力就会加强，商业化的步伐就会加快，新的商业冒险的成功机会就会增加。
所谓挑战就是要创造出一种局面，使你和你的工作单位发挥出作为一个团队的作用，去取得比你们作为个人所能取得的更大的成绩。事实上，真正决定性的因素是在你的工作单位里产生协同作用。而检验高绩效团队和协同作用的一个重要起点就在于看你能否成为一位“能量管理者”。
二、“能源”行业
假如有一次你乘坐飞机，正好与一个戴着一顶大的白色牛仔帽的人相邻而坐，并且在你们的谈话过程中他说他在能源行业工作，那么你会认为他是做什么的？答案显然是做有关石油方面的工作，而管理者也应是在“能源”行业工作。
人们的能量或精力是有限的，雇员们在8—10小时的一个工作日里如何使用他们的精力，很大程度上取决于他们是如何进行生产和工作的。
作为一个管理者，你的首要责任就在于帮助你的雇员们尽可能地将精力集中于工作上。
1．精力的种类
你的雇员们将4种不同形式的精力带到他们的工作中去：体力、精神、情感和信念。
体力是用于做体力工作的精力。使用这种精力的工作有步行、长时间站立、玩游戏、锻炼等。
智力是用于脑力工作的精力。使用这种精力的工作有阅读、写作、与人交谈、出席会议、思考问题、作计划等。
情感力是帮助维持个人的体力和精神的机器正常运转的动力。这种形式的精力在很大程度上保证了人体能够每时每刻不停地运转。
信念力是一种类似“电”的力量。当它流过你的全身时，将激发你的勇气，使你产生快活的感觉；你将充满信心，足智多谋；你坚定地工作，享受工作，充满活力。信念力还促使人们相互鼓励并产生协同作用。这种强大的精力形式帮助每个人轻松地完成困难的工作，使人们将热情投入于那些最单调的工作中，使人们的每一天如沐春风，也使人们能够不知疲倦地长时间工作。
了解和正确评价上述4种精力的限度，是如何帮助雇员将精力用于工作的第一步。工作的质量取决于4种精力用于工作和完全保留的程度。本书将帮你调动起团队成员们的工作积极性。
2．引导能量
罗伯特哈尔弗是世界上最大的财务和数据处理职位的招聘网站创办人兼总裁，他创造了“时间窃贼”这一术语来描述“由于雇员们故意地滥用本应该用于工作的时间，导致了每天数百万小时的损失。时间窃贼包括过分社交、处理个人事务或无所事事。”根据哈尔弗的组织所得出的一项研究成果，美国雇员们一年中“偷窃”的时间的价值大约相当于1400亿美元。
管理者的工作就在于引导你的团队成员的能量，以提高生产力。他们所选择的投入到工作中的能量数量，可以被看成是一个连续的分布，如图1—1所示。
图1—1 能量的连续分布图
第一组雇员，在工作场合中只付出低能量的人便会落在从0-100的刻度尺的左边。在工作上花费很少精力或者说花费远低于50％的精力的雇员们，被描述为低效表现者或问题雇员——时间窃贼。
第二组雇员也仅发挥其潜力的40％—60％左右，他们被描述为普通的、边缘的和可接受的员工。这一组人经常被管理者称为“他们的”小组。这些雇员中的某些人永远不会作改变，因为他们唯一的动机是用时间交换金钱。但是，这一组中有许多人有可能付出更多的精力用于工作，从而成为高绩效员工。
雇员中的第三组始终付出超过60％的精力。这样的人被称为高绩效者和成功者。实际上，高质量的表现者可以被描述为将他们各种形式的能量的75％—100％投入到生产活动的人们。
此外，第四种能量形式的存在，即信念力，可以解释那些被称为投入了110％的能量的少数情况。
假设你的角色是去管理员工，并使之成为高绩效员工，试想一下你此时将如何安排位于能量连续分布图各个不同点上的员工。作为一个管理者，你将如何促使处于0—40％的员工能够在工作上付出更多的精力？对只付出了40％—60％的那些员工又怎么办？还有那些付出超过60％的员工呢？思考一下你应该如何在这三个组上花费时间和精力。
对那些只付出0—40％精力的员工，你可以设定专门的目标和任务，定期检查，花费大量时间进行训练，提供经常的反馈。如果这些策略未能奏效，解雇通常是必要的。对那些40％—60％类型的员工，你可以尝试找出那些做得好的员工作为典范并奖励他们，给予他们更大的自由度，并鼓励他们改进工作。你可以给予表现最好的那类员工更多的责任，同时也给予更多的自由和自主权。你也要着手于共同目标的设定，并提供奖金以及社会方面的奖励。
如果你像大多数的管理者一样，为了帮助员工们将更多的精力用于工作，而把自己大部分的时间放在与每个雇员的“一对一”的交流上，那么就不难理解，为什么大多数的管理者要学习如何成为管理者了。
三、管理者如何学习管理
大多数的管理者是通过工作相当一段时间后才晋升到目前的职位。他们刚开始时都是“实干家”。管理者与实干者的比较图（图1—2）说明了实干家们在一个组织内的典型的晋升过程。
实干家指的是处于非管理范围内的个人。例如工程师、行政人员、销售代表、装配工、检测员、秘书。记号“X”的数目多，表示他们的工作日完全被实干的活动所占用。在许多情况下，他们会因为在特定的职责中表现出色而被提拔。当他们成为部门领导或主管后，他们开始从事更多的管理活动，但他们往往会继续花费大量时间从事原有的实干者的工作。为什么会这样？考虑一下你自己的情形。假如你作为一个实干者不断被提拔，你将会产生何种反应和思考？
担任初级管理职位的人员，在完成某项工作面临压力的时候，他会倾向于继续以实干家的角度来思考和作出反应，独自将事情完成，而不是教会团队里的员工去做。
当管理者在组织中的职位继续得到提升时，他们发现自己花费在管理活动上的时间越来越多，正如图中的“0”数越来越多那样，而同时花费越来越少的时间用于实际工作。他们通常从观察别人，从模仿他们的上司中去学管理，或者通过尝试和犯错来学做管理活动。
用这种方法来学管理的好处有：存在思想的连贯性——如果榜样是好的，则学习者能学到正确的东西；此外，实干和管理都成为管理者报酬系统中的一部分，同时也有利于他们得到进一步的提拔。它也提高了管理者的舒适程度，因为他知道雇员们依赖于他。
然而，用这种方式学习管理也有负面结果。这种方法倾向于使原有的管理方式永久化，而这种管理方式可能适合于某些人，但并不适合其他人。这种方式易形成一个封闭的体制和对实干的依赖。考虑到世界和工作环境的变化，这种管理方式是需要被重新审视的。
虽然原先为实干者的管理者依赖于“一对一”的管理方式是可以理解的，而且这种方式确实有它的价值，但是，它是最有效用的和最有效率的完成工作的方式吗？管理者能有时间和精力去“一对一”地应付所有的员工吗？工作单位的现实条件能够允许这样做吗？请花费几分钟时间来回答这些问题。
四、“一对一”管理与“一对组”管理的比较
与由一群表现杰出的个人组成的小组相比，创建一个高绩效的团队所面临的挑战是双重的：
1．当你开始像一个高级管理者那样思考问题时，却从未忘记你曾处于低级管理职位，尤其是你处于实干家阶层时的情形。
2．开始更多地在“一对组”（一个管理者对一组被管理者）的条件下思考问题。
接受这一挑战的重要性可以用下面的案例来说明：
鲁士斯蒂瓦特，一家制造企业的设计部主管，此时正坐在办公室里用电话与人谈事情。他放下电话后，叹息了一声，急忙记下一大串要做的事情，拿起一大捆卷起来的设计计划，冲出办公室。当他飞快下楼到达大厅时，他与路过的一位团队成员擦肩而过但并未看到这位成员，而这位名叫弗兰克的成员赶紧平贴在墙上，好让他的这位忙碌的主管先通过。
鲁士突然冲进安泽安的办公室，让她大吃一惊。他唐突地告诉她，他刚刚接到完成卡林顿项目的通知，这个项目迫在眉睫，她必须放下手头上的工作而集中精力对付卡林顿项目。安泽拉抗议说，她正在做另一个非常重要的项目，这个项目她刚刚完成一半。但是，鲁士坚持认为卡林顿项目更为重要，然后，很快就走出了她的办公室，走下大厅，进入布德的办公室。
他将同样的信息告诉了布德， 自然地也遭到了同样的抗议。正像他对安泽拉所做的那样，鲁士坚持要布德将卡林顿项目看得比他手头正在做的项目更为重要。之后，鲁士交给布德新的说明书，然后离开，留下一脸迷茫的布德。看一下手表，鲁士知道出席预算会议的时间快到了，但是他尚未作好充分准备，于是他加快了步伐。当他快回到自己的办公室的时候，遇见了团队的另一个成员杰里，并告诉杰里要优先完成的新事项。他交给杰里关于其责任范围的新清单，并告诉杰里如果有什么问题，他会在大约3点钟的时候回到办公室处理。
鲁士迅速地回到他的办公桌，并加紧整理他的预算数据。此时布德出现在门口，并提出一个有关自己一直在忙另一项目的问题。鲁士感到疑惑，他告诉布德他根本连想都不能去想卡林顿项目以外的项目。这时，电话铃响了，他接听，并示意布德离开。
当鲁士出席预算会议时，团队成员们聚集在一起，相互抱怨项目优先顺序的改变。他们有许多自己都无法回答的问题。他们一致决定会议一结束就去找鲁士。
鲁士可能认为他正在开展这个项目了，正在与同事们沟通，正在分派任务，正在授权，正在设定最后期限——所有这些都是恰当的管理活动。假如你处于类似的情形，你会理解他被烦扰、催促和承受重压的感受。然而，事实上，鲁士的精力花费在“一对一”的事情上，这不是精力的一种有效率的使用方式。
从另一个角度看，这团队的成员可能都认为这个管理者难以沟通，不提供所需的信息，制造混乱和引起压力。他们可能感到受挫折，感到困惑和愤怒。在这种情况下，他们就可能将精力用于抱怨、寻求更明确的信息和需要更多的与管理层沟通的时间。
设想一种不同的情景。以下是鲁士．斯蒂瓦特在他的办公室里打电话的情景的重现：
这次，当鲁士挂完电话和写好了要做事项的清单后，他不是急忙与各位团队成员逐一谈话，而是打电话通知秘书，叫她召集卡林顿项目团队一起开会。会上鲁士解释该项目已获准进行，并且比别的所有项目更重要。
他让他们说出反对意见并告诉他们，他能够理解那种必须中断手头上的工作所带来的不快。他指出，越早完成卡林顿项目，他们就能越快地回头去做他们之前做的项目。
然后鲁士将任务说明书分发给各个负责的团队成员，并一一加以核实。期间通过讨论，安泽拉指出杰里在输入模块上所 作的改动会影响到所有组件之间的配合。其他职责重叠的情况也被指出来。会上还强调了共同工作的必要性。之后，鲁士确定了下次会议的召开事宜，鼓励他们相互沟通，与他保持联系并主动告诉他关于他们的进展和两次会议间隔期间出现的任何问题。当他离开会场去出席预算会议时，团队成员们正在热烈地讨论从何处着手进行卡林顿项目所要求的工作上的转变。
在上述第二种情景中，管理者的精力被用于使团队集中起来，鼓励相互沟通，促进项目的启动。团队成员们则把他们的精力用于相互协作，寻找开展项目的各种方法，乐意对调工作任务，并且相互鼓励。
这两种情景反映了应用于同种情况的两种不同管理策略。在第一种情景中，管理者与团队的成员们之间进行的是“一对一”的互动工作。“一对一”的方法对于好的管理是必要的，但是，在某些情况下这种做法是无效率的，因为这涉及花费在所有相关雇员身上的时间和精力。而第二种策略（“一对组”）更有效果，更有效率，创造了使人们能够高水平地发挥才能的氛围。
本书的目的在于扩大你的技能基础，包括使你掌握“一对组”的各种技巧。这些技巧的设计是为了帮助作为管理者的你，帮助你的工作单元成为一个高绩效的团队。
总而言之，本书介绍了一种将雇员的想法考虑在内的管理哲学。它超越了关于质量研讨小组、特别工作组或团队建设的传统观念。它认识到“一对…”技巧的重要性，它不是一种两者必须选其一的情形。它要根据具体情况确定而有技巧地使用这两种管理方法。事实上，当使用“一对组”方法时，应当记住，这种方法并不是解决所有管理问题的“灵丹妙药”。
五、鼓舞区间
你可以期望在你采用“一对组”的管理方式时能够产生更高的绩效。理由如图1—3所示，该图是一个目标设定、风险和绩效的说明模型。
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