挑战百万年薪
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作者： 刘波涛著
出 版 社： 清华大学出版社
出版时间： 2009-1-1字数： 301000版次： 1页数： 256印刷时间： 2009/01/01开本： 16开印次： 1纸张： 胶版纸I S B N ： 9787302180913包装： 平装编辑推荐
小说版《赢在中国》， 手把手教你如何从众人中脱颖而出，成为顶级公司的CEO！一部鲜活、精彩而实用的应聘教材和面试指南，跳槽者人人自备的案头小说！从扣人心弦的挑战中寻找最有用的销售方法、管理技能和领导智慧！
内容简介
刘缘以一种“水泥”加“鼠标”的营销模式创业成功，然而一则招聘广告却使他放弃了最初的梦想。犹豫和徘徊间，刘缘决定投入到一场胜负难测的职场大考中，而他的对手则是十六位从二十多万人中选拔出来的职场精英。十六位选手，十六种鲜明的性格，也代表了十六种类型的领导者，他们的优势和劣势是什么？他们的思维方式是什么？在面对竞争和矛盾、营销和管理、事业与家庭时，他们的选择是什么？
比赛期间，刘缘爱上了美丽而实力强劲的“对手”冯茵茵。队友的诘难，对手的攻击，使这段本就脆弱的恋情更加扑朔迷离……面对评委和全国一亿观众，在百万年薪与恋情间，他将作出怎样的艰难抉择……
本书描述了主人公刘缘应聘某顶级公司CEO的真人秀经历，通过十个充满挑战、悬念和冲突的项目，巧妙地将营销、管理、领导力等多种理念融合在一起，展示了一个求职者在应聘中所经历的重重考验和各种细节，情节跌宕起伏，结果出人意料。同时，本书还呈现了一个形形色色而又精彩纷呈的职场盛宴，揭示了丰富的职场、营销和管理学方面的知识和经验，必将在职场人中引起极大的共鸣。
作者简介
刘波涛，资深财经记者、策划人。长期从事市场营销、企业策划工作，并在二○○四年创办一家小饰品连锁企业，后进入传媒领域，现为《新营销》杂志副主编，在十多家媒体发表财经文章数十万字，著有经管畅销书《大清CEO康熙回忆录》。
目录
第一章 跳出笼子的思考
第二章 暗战会议室
CEO式的思考
遇见商业领袖
认识你的对手
残酷的丛林法则
第三章 最高学位者最先淘汰
头脑激荡
博土的推销术
惊天创意
明争与暗斗
第四章 他为何同时炒掉了两个人
少数服从多数的谬论
广告的生命
未谋而动
要创意还是销售力
自保与背叛
第五章 中庸者的出局
“组长”的策略
选择的力量
打开激励的结
促销的内核
商业道德之辩
“寻找”与“挖掘”的差异
第六章 “明星”的倒掉
咖啡厅的谈话
重组游戏与隐性排行榜
“小贩”策略
糟糕天气下的营销
一百五十元无名公案的马太效应
明星淘汰了自己
第七章 边缘人的结局
团队和谐之道
如何跳好与巨人的第一支舞曲
成本高于一切
孤立与被孤立
加法和减法
第八章 最没有意外的淘汰
当女友成为对手
非主流营销
窃密者与林娜的愤怒
商业谈判的两种态度
关于被骗这件事
亲情让他们去留难定
忠诚的意义
第九章 感情用事是一个杀手
小姑娘的领导风格
别教关公如何耍大刀
体验的价值
随“需”而变的对弈
“大客户”之败
第十章 失败没有借口
最可爱的人的回归
“小众”与“大众”的界限
一次市场调查的非典型实验
相信自己的判断
没有任何借口
第十一章 发现不可能的蓝海
蓝海与长尾
感性者的心理难题
不得已的冒险
退款的商业考验
一场关于违规的辩论
责任大于成败
第十二章 资源整合的价值
对手的意外选择
人脉的价值
动员名人
变不可能为可能
追随者的命运
第十三章 面试惊魂：告诉你会议室的秘密
全明星评委团
商业领袖的面试题
会议室里的秘密
二强悬念
第十四章 影响一生的时刻
一亿人的商业盛宴
百万年薪与恋情的终极对决
队友与对手眼中的自己
谁是CEO
最后的抉择
媒体评论
你就是一个品牌。《挑战百万年薪》为我们展示了一条波澜壮阔的CEO成长之路，事业、真人秀、百万年薪、PK、职场爱情、领袖风采、人格魅力……最终都凝结为个人的品牌价值。《挑战百万年薪》告诉我们个人品牌是一种价值的符号，彰显了个人品牌的百万价值。
——中国十大策划人之一、中央电视台品牌顾问、著名品牌战略专家 李光斗
在商业的时代里，金钱的数字不仅仅是物质上的变化，更包容了智慧与阴谋、胆识与视野，以及人性中的一切特质。每一个数字的背后，都藏着一段鲜为人知的故事，《挑战百万年薪》展现的便是其中的一些片断。
——财经作家、蓝狮子出版人、北京大学中国企业史研究室主任 吴晓波
还没有一部小说像《挑战百万年薪》一样将“面试”描述得如此精彩、真实，它向读者呈现了一幕精彩的面试大戏，巧妙地将世界500强的面试题和扣人心弦的小说融为一体，讲述了一个如何在面试中取得成功的赢家故事。如果要想在竞争激烈的应聘中脱颖而出，本书可能有你想要的答案。
——《新营销》杂志主编 段传敏
书摘插图
第十三章 面试惊魂：告诉你会议室的秘密
商业领袖的面试题
我想错了。最后一个进场，并没有任何好处。相反，由于四个“珠玉”在前，情绪不但没有缓解多少，反而让我更紧张。当四号李克群走出会议室的那一瞬间，我仿佛听到了心脏剧烈的跳动声。心有余悸的李克群走过来拍了拍我的肩膀说：“兄弟，你要有足够的心理准备。加油！”
前台的电话响了，是唐石打过来的，他通知我进入会议室。一直陪着我的冯茵茵拍着我的手背，轻声对我说：“你一定会成功的！一定要相信自己！”从残酷的体验中走出来，她的感触格外强烈。在崔艺东、何坤和李克群三人接受考验的过程中，我一直陪在她的身边，没有打听任何关于会议室里的秘密，只是闲聊些新闻和选手们的趣事，让她从紧张中走出来。
我站起身来，整了整衣领和发型，挺直腰板，大踏步地走进了会议室。刚刚坐定，评委们一分钟都不浪费地就开始面试。
“刘缘，你的履历显示你曾经创办一家在线雪茄公司，也有自己投资的房产。你为什么要放弃它们，投入到华赢的事业当中来？”首先发问是的潘毅，尽管他的声音平缓而富有磁性，笑容和蔼而具有亲和力，但问的问题却尖刻无比。
在回答问题之前，我在心底进行过很多模拟回答，这恰好是反复问过自己多次的问题。我深呼一口气，舒缓了一下紧张的情绪，流畅地说道：“我的价值观驱使我迈向更高的目标。这种经历让我实现了做一个商人的梦想，但远不能实现我的CEO梦想——那就是凭借自己的管理能力和领导能力，让一家规范的大型公司更成功，实现股东、员工以及客户价值的最大化。我卖掉了我的雪茄公司，将房产交给专人打理，现在，我将从零开始，接受全新的考验。因为更远大的目标，所以我站在了这个舞台上！”
这是我最真实的想法，也是我对自己未来的定位。也许多年后，我仍会回到创业的大潮中，但现在，我只想证明我具备当一家大型公司CEO的能力。对目前的我来说，它所带来的成就感和满足感更为强烈，而这正是驱动我不断奋进的源泉。
“在履历表上，我看不出你有何管理大公司的经验，你认为它会给你带来什么阻碍？”潘毅微笑着点了点头，继续问道。
这是一个更尖锐的问题，它目的是考验我如何认清自己的弱势。我想了想，说：“我觉得会给我带来两个方面的阻碍，一是跨行业所带来的阻碍，由于对某个行业不熟悉，可能会对整个行业的大势把握不精确，需要花时间去研究行业及竞争者的动向，从而得出精准而具有普遍性的结论，不过，专业的调查咨询公司和我的团队会帮我克服这个难题；二是资本运作的阻碍，之前我几乎没有参与过类似的事务，这是我需要加强学习的地方。我现在正努力学习这方面的知识，以弥补这方面的不足。”
“也就是说，这会影响你的战略判断？”潘毅仍旧是一副微笑的模样，但反问却异常有力。我突然想起了一本管理型著作中关于“笑面虎型”领导的描述，潘毅与书中的描述不谋而合。
他的话让我吃了一惊，头脑里立即反应的是他对我的战略把控能力产生了怀疑。这是一个危险的信号，极有可能影响其他四个评委对我的判断。所以，我对这个问题的回答格外谨慎，也表现得格外自信：“我认为不会！无论在国外，还是在国内，很多成功的CEO都是来自不同的行业，如惠普前CEO卡莉女士。战略能力与所从事的行业无关，也与商业并购的经验无关，大多数收购案是由专业的投资顾问公司完成的。战略决策者实际上就是资源整合者，因此，我会整合各种商业资源，运用科学的分析工具，将各种资讯转换成有商业价值的信息；同时为了减少决策风险，我会充分发动核心团队的力量，集思广益、为我所用。这样下来，我想战略判断失误的几率会降到最低。”
“你认为当上华赢的CEO是你的终极目标吗？”潘毅看了一眼桌面上的纸条，继续问。
“至少是我近十年的目标。每个人都会瞄准更好的工作，更好的薪水，但我看重的是一个实现自己价值的平台。有了这个能充分展示自己的舞台，我相信凭借自己的能力会为企业带来更大的效益。我也相信成就感和满足感会让我做出最正确的抉择。”
“你认为在你的性格中，哪一些是影响你成为一名成功CEO的弱项？”潘毅问了一个老生常谈的问题。几乎所有的面试官都会问到这个问题，它的重要性和普遍性是显而易见的。对大多数管理者来说，真正了解一个人往往是从他对待自己缺点的态度开始的。
我回顾了一下自己参赛以来的表现，好几次与组长失之交臂，都是因为过于考虑队友的感受。在处理复杂问题的时候，过于考虑对方感受，而显得自己不够果断和坚决。早在几年前，我就意识到了这个缺点的存在，虽然近年来有所进步，但它仍然是我性格中的一块短板。随着电视的传播，这个公开的秘密已被全国一亿多观众所洞悉。
因此，我坦诚地承认了自己的弱点：“虽然每一种领导风格都能够成功，但我仍然觉得自己性格中比较温和的部分，会对我的职场生涯不利。过于谦让会让人看起来没有霸气、不够强势，有时也会让商业对手轻视。适当地去争、去抢，有时候是必要的。”
“既然你认识到这个缺点，你有没有想到什么方法改进呢？”潘毅笑着问。
“对于工作来说，我这种性格可能会造成决策速度过慢的问题。我想科学的流程和充分的授权是两个不错的方法。前者能使管理更加简单，更有效率，也避免了因为领导者的犹豫而带来的流程堵塞；而如果对市场人员赋予更多的权限，则会使企业更好地跟上市场的变化速度。当然，国内的企业文化还是提倡儒学文化的，所以性格温和并不一定是缺点，因为这种性格的人沟通力和亲和力更强。”
潘毅绅士般地朝杨雪兰微笑着点了点头，将接力棒交给了杨雪兰。杨雪兰用她曾经主持一档谈话节目的语调问我：“在你十年的工作时间里，你还记得遭遇过的最大困难吗？”
“在这十年里，我遭遇到最大的困难就是要说服自己坚持最初的信念。创办在线雪茄网站没多久，恰好是互联网的寒潮，和很多互联网公司一样，我的网站也差点倒闭。那是一段痛苦的日子，身心备受煎熬，我也想过退缩和放弃，但幸运的是，我战胜了自己。”我还告诉她，从那以后我从不轻言放弃，这已成为我的人生信条。
“你当上华赢CEO以后，钱、名、地位都有了，也受人尊敬了，但在风光的背后，各种压力也随之而来。你对名利怎么看？”杨雪兰和颜悦色地问。从问话的方式就可以看出，潘毅和杨雪兰两人的风格完全不一样。前者像一杯高度的果酒，刚喝起来口感不错，但事实上却后劲十足；后者则更像一杯淡淡的茶，能让人在一个轻松沟通的氛围和环境中敞开心扉交流。
这个问题在我意料中，所以回答起来流利不少：“名和利是任何人都无法拒绝的诱惑，但对我来说，‘名利’更多是一个符号，它承载着我对更高目标的追求和努力。很多人都会在名利中迷失自己，但我相信自己不会，因为我深知财富和荣耀必须要靠自己的努力才能得到。付出多少努力，才能获得多少回报。如果回报远远大于努力，那么也就离危机不远了。危机和压力能让我更加清醒，也促使我不断进步。”
“说到危机感，我倒想问问你，在你看来，一个CEO的最大危机是什么？”杨雪兰微笑着继续问。
“我觉得CEO最大的危机是完不成目标。制定目标和预算是CEO的关键职能之一，作为一个CEO，没有什么比完不成目标更糟糕的事情了。”
“如果你真的当上了一家大公司的CEO，上任后的一周时间里，你将如何开展工作？”
“首先是与前任进行良好的交流，找到公司的症结所在，以便对症下药；其次是解决团队的问题，我会让原有的团队保持稳定，同时在核心班子里建立起良好的沟通氛围；再次是与财务总监沟通，对前几年的财务报表进行分析和评估，从而得出影响业绩的关键要素；最后就是拜访关键的客户，稳定和强化客户的信心，同时了解市场最真实的需求并从中找到答案。这四个环节，事实上是可以同时进行的，可以根据不同的企业情况具体而定。”
“这期间，你发现公司问题重重。公司要运作得更好，必须要推行一系列的改革，但你的核心班子并不支持你，你会怎么办？”
“四个字—— 宽猛相济。在涉及人事关系上的变动可以宽一些、循序渐进一些，但在一些非人事的关键事务上，应该果断决策。发展才是最终目标，变革只是手段谁，也无法阻挡，但我会用比较温和的方式去处理团队内部的矛盾。阻碍变革的人大都关注自身利益是否会受到影响，但有时候，领导者的处理方法和处事态度也会影响他们对变革的看法。我相信，我性格中的温和成分能让我很好地处理这种矛盾和冲突。”
待我说完，杨雪兰向身边的吴大迎点了点头，将发问的权力转交给了他。
“一般来说，性格过于温和、思维过于缜密的人都缺少冲劲和闯劲。你觉得这样的人是一个有激情的人吗？”吴大迎用一口纯正、地道的北京普通话问。几年前，我以为企业家吴大迎与诗人吴大迎一样不羁、激情、叛逆，但后来在电视上看了多期关于他的节目之后，才发现他是一个天性温和、儒雅的人。除了一脸络腮胡外，无论是思维方式、行事风格，还是说话方式，现在的他都与以前的诗人吴大迎大相径庭，只是偶尔显露出来的跳跃性思维，依然能依稀看见当年的影子。
吴大迎的问题并不难答，但要答得很棒却并不容易，我想了想，说出了我内心真实的看法：“马上可以打天下，但不能治天下。一个性格火爆、行事冲动的人可能在创业初期打出一片天下，但等到企业做到一定规模，这种性格会将企业带入危险的境地，也会使整个组织处于浮躁的状态。企业做大了，不能再像坐过山车一样去冒险，它更需要在高速发展的同时，能发展得稳健、良性。这个时候，企业需要的是一个性格温和、行事稳健的CEO。我的创业经历证明了我是一个富有激情的人，我会将这种激情保持下去，但是在富有激情的同时，会使自己保持理性。对成熟的大公司来说，稳健发展比高速飞跃更重要，所以兼具激情与理性的CEO才是它最期待的。”
待我答完，吴大迎又问了一个非常棘手的问题：“大家都知道，创业者的性格对企业文化有至关重要的影响。你们以后要和三位老总长期打交道，唐总、吴总和许总都是雷厉风行的人，从他们的性格就能看出华赢的企业文化是怎样的。你说你的性格中温和的成分居多，这种性格能适应华赢的企业文化吗？”人以类聚、物以群分，企业文化决定了它所需要什么样的CEO，而投资人与CEO性格上的冲突通常会影响到彼此之间的合作，由于这种顾虑，我瞟了一眼坐在一边当旁听者的三位评委，发现他们正饶有兴趣地看着我，满怀期待地等着我的答案。
“组织文化是基于相同的价值观所建立起来的，我相信我的价值观是三位老总认同的，那就是永不停止地向更高目标迈进。基于这点，我才历经重重考验来到这里。在公司内部，肯定有很多像我这样性格的管理者。并且，一个组织的凝聚力是建立在共同的目标之上的，而不是相同的性格之上的。事实上，互补型的团队更和谐、更团结、也更有力量，因为性格互补的双方能够看到对方无法看到的盲点。由于有着共同的价值观和目标，所以我完全不担心自己融入不进去！”
“由于你和三位老总在性格上的差异，在很多事情上你们的看法肯定会不一样。如果他们的意见和你的意见相左，你会怎么办？”吴大迎抛出这个问题后，三位评委顿时就笑了，他们也没想到吴大迎会丢出这么一个炸弹。现在，他们正津津有味地看着我与吴大迎的“较量”。
这是一个敏感的问题，一不小心就会让自己在评委心目中的形象大打折扣。所以，在回答的时候我避重就轻。“他们是我的上司，也是我的老板，更是我崇拜和敬重的人，我必然会尊重他们的意见。另外，他们在各自所在的行业沉浮了许多年，把一间间小公司经营到如此大的规模，无论在战略上还是在管理上，都有自己独到和精准的判断。我相信他们的任何一项决策都是经过深思熟虑的，经得起推敲和检验的。”
吴大迎没有从我的口中得出一个清晰的答案，于是追问：“如果他们的意见是错的，还还极力坚持呢？”
这个问题并不难回答，但要答得让评委满意，却不是一件容易的事。像唐石、吴智和许昕琴这样的成功者，需要的不仅仅是正确的答案，而且更需要别人的尊重。想到此处，我说道：“无论是错误的意见还是正确的意见，我都遵循充分沟通的原则。这不仅是对上司的尊重，也是对自己的尊重。如果他们的意见是错误的，我也会充分尊重，不会不顾情面地指出错误所在，也不会强行推崇我认为是正确的观点，但我会在充分沟通的基础上，根据大量的事实和数据并经过科学细致的分析后，将正确的结论呈交上去。我想此时，三位老总心中的标尺会作出明确的判断。虽然一切都是为了正确的决策，但不同的方法会产生不同的效果。忠言为什么逆耳？有时就是因为得理不饶人。如果把握好了沟通这一环节，忠言是可以顺耳的。”
轮到刘一深了，他是一个喜欢用格言和顺口溜来阐述自己观点的人，他常常妙语连珠，富有哲理。据说，一些有心人士已将他的言论整理成了一本刘氏语录。
“常言道，至刚易折，至柔易伏。”以一句刘氏惯用的话开场后，问：“你说自己的性格相对温和，我看了前几集片子发现确实如此。在比赛中你可以谦让，但如果在企业里，过分谦让就等于将机会让给别人。你是怎么看待谦让和竞争的？”
之前，我很担心自己在比赛中的谦让会造成别人的误解，刘总的问题刚好给了我一个辩解的机会。
“有几场比赛，我和队友不约而同地都想当组长。遇到这样的情况，也许有的人会坚持己见，但对于我来说，集体利益比个人利益更重要。对于组长这个职位，我首先考虑的有两点，谁对项目更熟悉，谁当队长更容易获胜。只要能使整个团队获胜，我当不当组长并不重要。”解释完让出组长一职的原因后，我开始阐述自己的观点，“我对谦让的理解是，在小事上宽宏大量，在大事上当仁不让。对原则性的问题一定要坚持，但对一些非原则性的问题则应该发扬谦让的精神。处处与人针锋相对，只能让人看起来没有气度。”
“顺势者昌，逆势者亡。如果一个在创业期跟随公司老板立下汗马功劳的老臣，跟不上企业发展的速度了，甚至成了企业发展的绊脚石。你作为一个刚刚就任的CEO，会怎么办？”刘一深换了一个话题问。
“我会向老板汇报这位老臣的问题，以探寻他的真实看法，并寻求他的支持。然后，我会和这位老臣进行坦诚的沟通，在沟通过程中，我会委婉地告诉他目前所存在的问题。如果他没有意识到问题的严重性或者不理解，我会将他调到非核心部门；如果知错不改甚至公然对抗的话，我会请他离开。当然，我会向公司申请一笔退休金，对他当初立下的汗马功劳予以补偿。”
“有这样一个下属，他的个人能力非常强，而且在业务上作出了极大的贡献，是公司的灵魂人物和明星员工，但是他非常强势，在公司内部有大量的支持者，客户对他也非常认可。由于掌握公司的核心市场资源，这样的员工一旦离开，对公司造成的损失是致命的。作为公司的CEO，你如何和这样的下属相处？”
“首先我会对他进行甄别，他是属于‘孙悟空型员工’，属于‘鳌拜型员工’，还是属于‘韩信型员工’。如果是拥有共同价值观和目标的‘孙悟空型员工’，那么我要做一个‘师傅型的领导’，我依然会给他充分授权，这样他才会有动力、才会将自己的能量发挥到最大，但同时我也会建立一个监督机制，以避免权力滥用现象的发生；如果是以权谋私的‘鳌拜型员工’，我会学习康熙皇帝，逐步剪除其羽翼，以减少伤害，同时培养一批强有力的中层干部，一旦时机成熟，便毫不犹豫地将他辞退；如果是功高盖主的‘韩信型员工’，安定他的心是最重要的，我会提高他的收入，但同时对他的权力进行适当调整，既让他有充分的发挥空间，又不至于使资源集中在他一个人手中，在这个过程中，互信是非常关键的，当然沟通方式和技巧也十分重要。”
“你最理想的核心班子是怎样的？你能不能描述一下？”刘一深问。
这也是一个老生常谈的问题，要回答得出彩，一定要一鸣惊人。于是，我用四个著名历史人物作为比喻阐述了我的用人观：“我认为理想的核心班子应该由四个人组成：一个是诸葛亮，他既能运筹帷幄，又能带兵打仗，我给他的职位是执行副总裁；一个是岳飞，他骁勇善战、治兵有方、深知兵法，是营销总监的不二人员；还有个是萧何，刘邦当年杀进秦宫，所有人都争抢金银珠宝，他却只拿了一样—— 户册，所以我选他为我的财务总监；最后一个是张廷玉，他在康、雍、乾三朝为相，对内务了如指掌，一生兢兢业业、勤勤恳恳，我选择他为我的行政总监。”当我说完，我明显地感觉到了会议室里的氛围变了。虽然评委们的态度和表情并没有多大的变化，但我能察觉出来，他们对我越来越感兴趣。
“你对历史很有研究吗？”坐在刘一深身边一直盯着我的杨老先生突然发问。我的直觉告诉我，这位看起来精瘦的老者一定是一个精通历史的人，我谦虚地回答道：“深入研究还谈不上，闲暇时会看看，有时遇到难题也会翻翻，不过完全是为了寻找答案。”
“好，今天咱们就交流一下。火烧赤壁后，关羽为义气在华容道放走曹操。站在刘备的角度，你怎么看关羽的行为？如果你是关羽，你会怎么做？”
“一直以来，人们对关羽的这个做法都褒贬不一。但如果我是刘备，我会欣赏他这种高风亮节，也为有这样一个兄弟感到自豪，但我不希望他作出这样的选择。商业竞争虽然讲求共赢、做大蛋糕，但有时也是一种你死我活的竞争。关羽放掉曹操，并没有从大局考虑，而只是着眼于一己之私，这种伤害企业利益的事我做不出来。如果我是关羽，我会与曹操共饮一杯酒，共叙当年情，然后断袍割义，公事公办。”
“既然关羽做出了伤害企业的事，如果你是刘备，你如何处置他？”
“王子犯法，与庶民同罪。关羽做错了事，当然要承担相应的责任，但我不会将他开除。毕竟他是建功无数的人，也是一员无往不利的虎将，企业的发展很需要这样的人才。另外一个很重要的因素是‘人心’，刘关张三结义天下皆知，他因义气而放走曹操，我却因为他的义气而把他开除，员工怎么看，世人怎么看？开除他影响的是军心和民心，这才是最重要的。因此，于私、于公，我都无法作出这样的决定。最有效的办法是让他戴罪立功，再次激发他的斗志和能量。”
“在宋太祖赵匡胤身上，曾发生了著名的‘杯酒释兵权’事件。你如何评价这个事件？如果你是赵匡胤，你会怎么对待那些手握重兵的下属？”
“从历史上的很多悲剧可以看出，功高盖主者往往会为企业今后的发展埋下祸根，在没有建立有效的管理机制的情况下，赵匡胤有这种担忧是正常的。但如果在管理严谨、流程科学的现代企业里，应当另当别论。我很欣赏赵匡胤处理整个事件的做法，彰显了他过人的领导技能和高超的沟通技巧，在没有对企业有一丝伤害的情况下，就顺利地达成了自己的目的，的确令人佩服。如果我是赵匡胤，处在当时的情境下我也会这么做，但如果身处一家现代企业里，类似‘杯酒释兵权’的事绝不可能发生，因为我早已建立好风险防范的机制。”
“皇帝要打仗，武将建议马上出征十万大军，一举扫荡敌寇。而文臣则表示反对，说倾一国之力去歼灭对手，代价和风险实在太大。武将又说，此寇不除，四海难安，后患无穷。文臣说如举国出征，不仅会使国库空虚，而且会民不聊生。两人各执己见，一来一往，互不相让。如果你是皇帝，你怎么办？”
“我会将当下的形势以及企业的资源做一个详细的评估，然后充分征询文武大臣的意见，再和我的核心班子进行深入沟通，对各种可能发生的情况进行透彻的分析，并提出细致而严谨的应对机制和解决方案，最后再作出决断。最终的结论可能与两个人的建议都不同，比如我会出征五万大军，而不是十万大军。充分评估形势，听多数人的意见，和少数人协商，一个人做决断，我想这是一个科学的决策程序。”
……
