公司财务战略
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作者： 傅元略主编
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2009-2-1字数：版次： 1页数： 409印刷时间：开本： 16开印次： 1纸张：I S B N ： 9787508614298包装： 平装内容简介
本书是公司总会计师、财务总监、首席财务官的高级技能课程，也是会计、财务管理专业本科生和研究生的重要参考书。本书在课程体系安排上主要考虑了将财务管理与战略管理相融合的重要方面。全书分四大部分共十二章，展示了当前财务管理理论和实务最高层次的知识体系，从战略管理的高度将大量案例与财务管理融合。四大部分的内容是：公司财务战略和财务控制系统的融合、公司投资战略、公司融资战略、公司资本运营战略。
本书创新之处在于将财务管理由传统的资金管理引向战略管理层面，同时基于战略目标建立起以落实“权衡条件下的股东财富最大化”为目标的财务预算体系，以此可以实施战略性财务管理的整套理论和方法。
本书可作为高级财务管理人员的培训教材，也可作为高校会计专业、财务管理专业的本科生高年级选修课教材，同时也可以作为会计和财务管理专业的研究生、MPAcc及MBA的教学参考书。
作者简介
傅元略，现任厦门大学管理学院会计系教授，博士生导师，厦门大学会计发展研究中心副主任，2002～2003学年在美国加州大学伯克利Haas商学院从事财务管理理论和战略成本管理理论访问研究，现任亚太管理会计协会理事，《Asia-pacific Journal ofManagement Accounting》（亚太管理会计学刊）学术刊物编委，《当代会计评论》执行主编和中国会计学会管理会计专业委员会委员，曾任福建财务软件评审委员会委员、中国注册会计师、注册资产评估师、注册税务师，具有十多年的审计和资产评估经验。 傅元略教授长期从事公司财务管理理论和管理会计研究和教学工作，擅长激励制度设计、绩效管理、全面预算管理和财务监控与IT应用相结合的交叉学科的研究和咨询。主持国家级和教育部课题7个，横向题3项，取得了可喜的研究成果，在权威和核心刊物发表30多篇论文，多项研究成果获福建省社科优秀成果奖。
目录
第一部分公司财务战略和财务控制系统的融合
第一章公司财务战略与CF0职能变革
案例引导
第一节什么是公司财务战略
一、公司战略
二、公司战略目标
三、公司财务目标
四、财务战略与环境
五、公司财务战略的一般特征
第二节公司财务战略管理的基本原则
一、现金流转平衡原则
二、资金占用最小化原则
三、集成化原则
四、相关利益者的利益协调原则
五、风险与收益匹配原则
第三节公司财务战略的主要内容
一、公司战略目标与财务目标的融合
二、基于战略目标的财务预算和财务监控
三、公司投资战略
四、公司融资战略
五、公司资本运营战略
第四节CF0财务职能演进与重构
一、CF0财务职能的演进
二、新环境（信息化）下的CF0职能重构
第五节公司财务战略管理决策应关注的几个问题
第六节公司财务战略管理的现实问题和未来发展
一、财务管理理念的变革
二、网络化环境下的财务管理技术革新
三、在财务管理系统下实现资金电子结算与电子商务融合
四、智力资本管理：亟待解决的当前难题
本章小结
思考题
第二章公司战略目标与财务目标融合
案例引导
第一节公司战略与战略定位
一、公司战略的特性
二、成功的公司战略案例的借鉴：沃尔玛的竞争战略
三、战略定位
第二节财务目标与战略目标的融合
一、公司战略的基本内容
二、战略目标的确定
三、战略和战略目标的案例简析：美国福特汽车公司
四、公司财务目标模式的选择
五、公司财务目标与战略目标的融合
第三节基于公司战略的财务目标数学模型
一、公司持续经营（无限寿命）模型
二、公司分段成长的持续经营模型
第四节财务目标的分解和调控
一、总公司财务目标的分解
二、分解目标到具体部门
三、将部门目标落实到工作小组和岗位
四、目标分解过程的支撑因素
五、财务目标关键变量的调控
第五节与财务目标配套的财务政策制定和不同利益?中突的协调
一、财务目标的具体表现：财务政策
二、不同利益主体财务目标的矛盾与协调
三、财务目标与社会责任
本章小结
思考题
第三章基于战略目标的财务控制系统
案例引导
第一节公司战略规划与财务预算控制
一、财务目标与公司财务战略
二、战略目标与财务目标的相对应指标
三、长期财务预算与战略规划
第二节以财务目标为导向的长期财务预算
一、抓住关键指标ROE和SROl
二、两指标权衡下的财务预算的基本特点
三、长期财务预算的基本步骤
四、用ROE预测销售收入
第三节预测财务报表和预测所需增量资金（AFN）
一、ROE及其长期财务预算的几个关键变量的预测
二、预测利润表
三、预测资产负债表
四、预测现金流量表
五、增量资金需求计算法
第四节动态预算和动态控制
一、关键变量分类和动态因素分析
二、动态财务控制系统
三、动态财务监控系统的特征
第五节年度财务预算与控制
一、年度财务预算概述
二、年度财务预算的编制程序
三、年度财务预算编制的方法
第六节资金集中控制和管理
一、传统的资金集中管理模式
二、现金池（现金集合库）集中管理模式
第七节长期财务预算与短期预算的动态协调
一、长期财务预算和短期预算的不同
二、长期财务预算和短期预算的协调
三、体现不同利益人的利益协调并与激励制度相融合
本章小结
思考题
第二部分 公司投资战略
第四章投资战略类型与环境分析
案例引导
第一节投资战略类型
一、发展型投资战略
二、稳定型投资战略
三、紧缩型投资战略
四、组合投资战略
第二节投资战略制定的外部环境分析
一、宏观环境分析
二、宏观环境分析案例：攀钢钢铁产业
第三节中观环境分析
一、产业环境
二、产业环境评价方法
案例 竞争力分析：荷兰皇家／壳牌集团润滑油业务产业
第四节投资战略制定的内部环境分析
一、企业内部环境要素
二、企业内部环境分析的内容
三、企业内部环境分析方法
本章小结
思考题
第五章投资战略决策（上）
案例引导
第一节投资战略选择
一、SWOT分析法
案例IBM公司退出PC业务的SWOT分析
二、波士顿矩阵法（BCG矩阵法）
案例 厦华电子产品组合投资战略的BCG矩阵分析
三、通用电气经营矩阵法
第二节投资战略适时性转换与投资时机选择
一、基于产业生命周期的投资战略转换
案例 基于产业生命周期的成都勘测设计研究院投资战略适时转换决策
二、基于企业生命周期的投资战略转换
三、基于产品生命周期的投资时机选择
案例 中兴通讯基于产品生命周期的投资时机决策
第三节投资规模选择
一、投资规模的制约因素
二、企业投资规模决策
案例 中国轿车产业
本章小结
思考题
第六章投资战略决策（下）
案例引导
第一节风险环境下的投资决策
一、决策树法
二、完全信息的期望价值
三、贝叶斯分析
第二节通货膨胀环境下的投资决策
一、通货膨胀对投资决策的影响
二、实际现金流量和名义现金流量
三、通货膨胀环境下的投资决策方法
四、具有不同通货膨胀率的战略性投资项目评价
第三节实物期权在投资决策中的应用
一、实物期权方法与净现值法的关系
二、实物期权的种类及价值意义
三、实物期权与投资决策
本章小结
思考题
第三部分公司融资战略
第七章融资模式与企业战略的匹配
案例引导
第一节融资模式决定企业治理和财务风险
一、融资模式决定着企业的资本结构和财务风险
案例 透视“大宇神话”——债务危机的影响
二、融资模式决定着企业的治理结构
案例 农乐利用债务融资来改善公司治理
第二节公司融资模式的特点
一、内部融资与外部融资重要性程度分析
二、外源融资的结构分析
三、外源融资的条件分析
第三节融资模式与公司整体战略
一、经营杠杆、财务杠杆
二、总杠杆
三、融资模式与公司战略匹配——经营杠杆和财务杠杆的合理使用
第四节公司战略与融资模式的选择
一、稳定性战略下的公司融资模式选择
案例 爱迪生国际公司：传统稳定型行业的高负债融资
二、增长性战略下的公司融资模式选择
案例高通公司：一个高科技行业的低负债融资案例
三、紧缩性战略下的公司融资模式选择
第五节权变理论与融资模式选择
一、权变理论的应用
二、权变的融资理论
三、权变理论下的融资模式选择
本章小结
思考题
第八章基于企业战略的长期融资决策
案例引导
第一节长期融资工具
一、权益融资工具
二、债务融资工具
三、附认股权证的债券与可转换公司债券
第二节资本成本与融资决策
第三节战略目标导向的公司资本结构决策
第四节考虑财务困境成本后的资本结构决策
第五节最优的目标资本结构的确定
第六节公司资本结构优化的利益和成本的案例分析：固特异橡胶轮胎公司的财务杠杆
本章小结
思考题
第九章公司短期融资决策与营运资本客理政策
第一节短期融资政策与“天天低价”的关系
第二节商业信用融资与公司战略
第三节短期银行贷款策略分析
本章小结
思考题
第四部分公司资本运营战略
第十章公司资本运营战略规划
第十一章公司资本运营项目的战略估价
第十二章公司资本运营的协同效应评价
主要参考文献
书摘插图
第一章公司财务战略与CF0职能变革
案例引导
假定你是AA公司（在国内上市）的新任财务总监，AA公司销售收入和资产呈快速增长趋势——在过去的5年里，年平均增长率超过了22％，而且增长势头还在继续，但盈利情况不好。经分析发现公司财务管理和财务制度较混乱，需要在你接任后对公司的财务管理流程和制度进行重构，而且你必须能从公司战略发展和战略管理的层面来驾驭和处理复杂的财务难题。你会面临诸多特殊的问题和挑战，其中可能需对如下问题作出决策：
财务问题1：过去5年的销售和资产增长的幅度都超过了公司的战略目标值，但股东权益价值增长很不理想，过去在财务管理方面也强调以股东财富最大化为目标，但未收到预期的效果。经分析公司战略目标与财务目标之间的关系，发现两者之间没有一种可建立联系的制度，且与公司相关利益者也未建立联系，如何改进这种关系是公司财务战略今后的关键点。
财务问题2：何时引进未来的投资项目？新生产线的引进计划在新任财务总监一到任就开始落实，经分析新生产线的产品近年来市场销售疲软，是否考虑应延迟引进，以等待市场对新产品的需求又呈现出比较好的势头时再开始引进？且依据什么理论来解决这一战略性资本预算（投资决策）问题？
……
