危机中的企业领袖——总裁演讲录之二
分類: 图书,管理,一般管理学,领导学,
作者： 唐华山编著
出 版 社： 人民邮电出版社
出版时间： 2009-3-1字数：版次： 1页数： 334印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787115196927包装： 平装内容简介
本书选取了几十篇中外顶级商界领袖的商业演讲文稿，全方位展现了中西方的商业理念、商业模式和经营管理思想。本书内容包含了商业生活的方方面面，既体现了商界精英的思想，也可作为人们了解全球经济生活的窗口，对于读者把握世界商业脉搏，提高企业领导人自身商业修养和领导力有着极高的借鉴作用和参考价值。
本书适合各行业领导阅读，也可作为各阶层管理人员、商业史研究方面的专家以及商学院师生的参考用书。
目录
第一辑化解创业危机——企业如何起步
新东方发展的战略和核心竞争力
俞敏洪新东方教育科技集团董事长兼总裁
创业者的素质
张跃远大空调有限公司董事长兼CEO
联想的创业之路
柳传志联想控股有限公司总裁
阿里巴巴的发展战略
马云阿里巴巴集团董事局主席兼CEO
民营企业和新希望
刘永好新希望集团董事长
我的成功之路
孙正义日本软银集团董事长兼总裁
网易缘何要走研发路
丁磊网易公司创始人兼CEO
第二辑化解运营危机——企业如何逃过“灭顶之灾”
三聚氰胺事件后牛根生的内部讲话
牛根生蒙牛乳业股份有限公司董事长
危机正是练内功的好时机
柳传志联想控股有限公司总裁
报纸不死，但必须有所行动
罗伯特默多克澳大利亚新闻集团董事长兼CEO
化解难题的最佳方法
梅耶英国环球航空公司前董事长兼总裁
克莱斯勒里程表丑闻
李艾科卡美国克莱斯勒汽车公司前董事长
民族游戏的拓展路途
丁磊网易公司创始人兼CEO
中国互联网面临的挑战
李彦宏百度公司董事长兼CEO
第三辑化解研发危机——如何让创新变为价值
GE的价值观
杰克韦尔奇通用电气前董事长兼CEO
做一个有价值的人
张跃远大空调有限公司董事长兼CEO
城市建设中需要重点关注的四个要点
潘石屹SOHO中国有限公司董事长兼联席总裁
国际化与本土化
叶莺柯达公司全球副总裁
力帆的创新思考
尹明善重庆力帆实业集团董事长
网络支撑创新
约翰钱伯斯美国思科公司CEO兼总裁
戴尔的创新获奖感言
迈克尔戴尔戴尔公司创始人、董事会主席
B2B电子商务呼唤改变
王双九城网络技术集团有限公司CEO
科技创新，成就梦想
王传福比亚迪股份有限公司董事局主席兼总裁
创新发展模式打造全球化品牌
张瑞敏海尔集团现任董事局主席兼CEO
第四辑化解愿景危机——如何占据未来的制高点
数字时代无法阻挡
比尔盖茨微软公司创始人、董事会主席
移动通信的发展趋势
约玛奥利拉诺基亚公司总裁兼CEO
中国互联网公元第8年
张朝阳搜狐公司董事局主席兼CEO
戴尔与网络时代
迈克尔戴尔戴尔公司创始人、董事会主席
即时通信和腾讯QQ的发展和未来
马化腾腾讯科技董事会主席兼CEO
中国软件：只有希望，没有失望
徐少春金蝶国际软件集团主席兼行政总裁
展望中国企业未来
田源中国国际期货经纪有限公司董事长
网游还能带来什么
陈天桥上海盛大网络公司董事长兼CEO
企业关键核心是资本的竞争
唐骏盛大科技网络有限公司前总裁
第五辑化解市场危机——如何树立品牌优势
改变经营模式，保持竞争优势
柯慈雷皇家飞利浦电子集团总裁兼CEO
在商务部品牌高峰论坛上的演讲
张瑞敏海尔集团现任董事局主席兼CEO
市场竞争下的网络游戏行
史玉柱巨人网络集团董事长
如何提升企业核心竞争力
李亨道韩国三星集团原中国总部总裁
可口可乐的中国成功之道
道格拉斯达夫特美国可口可乐公司前董事长兼CEO
困难时期GE的快速增长
杰弗里伊梅尔特通用电气公司(GE)董事长兼CEO
第六辑化解人事危机——如何激发和保持团队士气
不要做一个完人
任正非华为技术有限公司总裁
人力资本是我们的核心竞争力
玛利洛特玛利洛特国际公司主席兼CEO
重视企业各方面经理人员的培养和发展
山姆托伊福特汽车公司前总裁(英国)
经营你的人力资本
刘积仁东软集团董事长、总裁
21世纪最需要的7种人才
李开复Google全球副总裁、大中华区总裁
书摘插图
第一辑化解创业危机——企业如何起步
新东方发展的战略和核心竞争力 俞敏洪，新东方教育科技集团董事长兼总裁
演讲正文
今天是第一期“挑战企业家”。他们跟我商量说让我来做，我就变成了第一个吃螃蟹的人。
第一个是“自我表扬”。我非常难堪，因为新东方在我心目中一直什么都不是。在大部分人的心目中，它就是一个英语培训机构，既不像学校，也不像企业。新东方从一个小小的培训班到现在号称“新东方教育集团”，在这个过程中间，我又把自己弄得特别的“四不像”。刚开始的时候，我觉得我自己像一个老师，后来又号称是校长，后来有人把我叫做教育商人，现在有人把我定为“企业家”或者是“教育企业家”。现在，我自己都不知道自己是什么了。
新东方的公关宣传部和“挑战企业家”组委会给我出了一个很大的题目，叫做“新东方发展的战略和核心竞争力”。上面说“每一个企业潜在中都有核心竞争力。如果它没有战略和核心竞争力的话，它确实是做不下去的。”新东方如果没有这些东西，也做不到今天。但是，如果做一个明确的总结，又让我感到力不从心。我这个人有一个习惯，做任何事情基本上是走一步看一步，不习惯想得太远。对细节问题我非常地关注和着迷；对大的战略想法，则需要一个逐渐进入角色的过程。
新东方可以说是从零做起来的。从零做起的企业，刚开始只是为了生存，为了个人赚一些钱。这样的企业一般不太容易去想未来的战略，或者说冷静地思考核心竞争力这样的问题。
我把新东方做到现在这个状态、做到现在这么大，确实比较后悔，因为它违反了我自己性格上的一些东西。我现在60％以上的时间都在做我自己并不喜欢做的事情。但是不管面对什么样的困境，我必须对自己有信心，对新东方有信心。对于一个企业的管理者来说，他永远要给底下的员工这样的信心：我们一定能取得成功。我发现比较厉害的企业家，他们在企业最低谷的时候，依然拼命地对他们的股民、员工宣扬着自己未来一定能取得胜利的信念，而这些人到最后常常取得了胜利。现在我们也面临这样一种情况，就是我们永远要在新东方说我们能够取得胜利。
英语里是这样定义战略的：从国家角度来说，战略就是利用一个国家的全部力量，运用可以动用的手段、科学的技术和艺术，来执行已经被大家统一了意见的计划。它包含三个含义：首先，要有大家一致同意的一个计划。一个企业，今天你想搞歌厅，明天我想办培训班，后天我想办厨师学校，这个企业基本上就完了。第二个，要用所有的力量。有了一个计划，没有力量是不行的，但只有力量也不行，就像公牛冲进了瓷器店，把那里搅和的一塌糊涂。这就需要有第三个，它必须是一门科学、一门艺术才行。任何一个机构只要围绕这三点去做事情，大概就能够取得成功。
新东方在中国教育类集团或者是教育类公司中，第一个做成了某种意义上可扩张的模式。当初新东方采取了一个非常正确的策略，就是没有采取连锁经营的模式。如果我们办连锁经营，把牌子卖给别人，就死活不管的话，大概一年也就挣几个亿，这是挣钱的办法。新东方没有这么做，新东方投资的每一家机构都是直营的，而且全是股份。现在所有新东方员工的股份都在新东方总集团里面确认，下面的分支机构没有和任何股份分开，因为我觉得在中国，任何股份的分开都会形成利益上的冲突，利益的冲突就会形成离心力，到最后就变成了七零八落的状态。在中国，很多的外籍连锁机构到最后都没有做成功，原因就是连锁经营的管理权没有掌握在最核心的管理人手中。
去年，美国的一家投资基金调查了100多家能够在中国排上号的教育机构，最后只确认了新东方一家是可以投资的。因为新东方已经建立了一个可以扩张的模式。
我再稍微讲一下新东方的四个阶段。
第一阶段是个体阶段。我自己干，后来我老婆加盟了。当时的目的非常简单：把新东方变成全中国惟一的托福和GRE培训单位。当时新东方的危机是老师之间互相较劲的现象，比如徐阿姨的逻辑和数学我是不能教的，她想既然就她一个人能教，就希望得到更多的回报。解决的方法是我把我能讲的课背完，老师走了我就自己讲课；我讲不了的课就多花钱配备两到三名老师，如果一个老师提出不合理要求的话，我就有另外一个老师替代。
第二个阶段是合伙人阶段。1995年我陷入了一个困境，总觉得自己一个人干事情没劲，想要有一帮人一起干。当时是没有任何资源系统的，我惟一可以投入的就是我大学的几位朋友。1995年年底我到了加拿大，后来又去了美国，到了很多同学的家里。他们听了我的故事以后，相信这个故事，就回来了。我当时的想法是既然我们一起干，最好能够把利益和权利分清楚，我觉得朋友之间最好没有利益关系，也不要有上下级的关系。后来我学会一个简单的方法，这样就形成了几个格局，每个人分到了一块。我给他们的要求是：交完了国家的税收、付完了成本以后，剩下的钱就都是你们的。结果一年下来，有的人能赚几十万，有的只能赚一两万。但是都同样地高兴，因为这是自己努力得来的，没有努力到那个点就少拿点，大家也高兴；努力到那个点就多拿一点，也心安理得。就是这样一种状态，非常的原始，但是却没有利益冲突。
到2000年的时候，就开始出问题了。新东方怎么继续发展？比如说新东方想进入图书出版业，想搞电脑培训，像这样的新产业出现的时候，到底交给谁去做？为此新东方做了两个工作，第一个工作是先把部分产业股份化。紧接着大家发现每一个股份都不一样，有的人多，有的人少，所以大家讨论说把它们放到一起，这就形成了新东方真正全面的结构改造。首先是结构调整，把利益放到一起，把饭放到一个锅里再重新分配。这一阶段从2000年年底开始一直到2003年年底结束，是新东方发展历程中最痛苦的阶段，很多次都差一点崩溃。但是，就是在这么一个阶段，新东方把握了一个比较不错的发展方向：坚持以英语短期培训为主，逐步发展和完善了国内考试、国外考试、基础教育、远程教育、图书出版等多个点。围绕教育，新东方自己本身有了很多的支撑点。一个点下降的时候，另外一个点会上升。这个布局最后形成了新东方的核心。从某种意义上说，新东方已经基本达到了一个良性循环的状态。
到2003年的时候新东方基本结构改造完毕。在这样一种情况下，新东方在2004年1月做了一个决定，把新东方推入了第四个阶段。那就是新东方在保留自己所有核心项目的同时，争取拿到国际资本，从而进入海外上市的通道。2004年12月24日。按照国外的日历，我们是最后一天拿到了钱。
新东方未来的战略目标，实际上就是通过新东方自己的努力，在不违反新东方长远发展计划、不违反新东方整个价值体系的要求之下，来创造新东方更加完善的、能更好地为学生服务的也更能为自己赚钱的教育体系。
我觉得可以用三句话来描述新东方的发展历程：第一句是“成为中国优秀的英语培训机构”，第二句是“成为中国民办教育的典范单位”，第三句是“成为中国企业化运作教育的示范单位”。新东方现在已经是一个企业化运作教育的示范单位了，是不是成功我们还不敢说。新东方的核心竞争力可以概括为这么两点：第一点，新东方是一个体现价值观和信仰的企业。新东方是一个理想集团，不是一个利益集团。我们想得到很多利益，但是我们以理想为引导来得到利益，不是以利益本身来引导。第二点，新东方积累了一批能比较深刻地理解我刚才说的价值观并确实能够体现这种价值观的人。新东方是一个“人”的企业，没有任何高科技的含量。新东方的英语教学技巧所有的学校都可以模仿，但是为什么新东方到现在为止依然还能够做得不错？这是因为新东方的文化内涵和氛围大部分机构没法模仿。
现在新东方的威胁在什么地方呢？我认为是没有把新东方的核心竞争力制度化。这种制度化不是指财务工作的制度化，不是指人力资源工作的制度化，也不是指市场营销的制度化，指的是文化的制度化。而文化的制度化可以说是任何一个企业都比较难做的事。因为，它跟人密切相关，而要摆脱人为因素的影响是更难的事情，这需要一段时间。
最后，我想说的是，我是一个做事情非常随性、随缘的人，没有太多的目的性，但现在的新东方确实不能随性、随缘地去做了，必须要把新东方好好地做下去，我也深刻地知道新东方应该做得好，而不是做得更坏。
谢谢大家！
演讲赏析
“新东方可以说是从零做起来的。从零做起的企业，刚开始只是为了生存，为了个人赚一些钱。”这是俞敏洪的心里话。在这篇演讲中，俞敏洪用直白的语言将新东方的成长与成功过程从头至尾做了完整的叙述。语言虽朴实无华，但亲切自然，有着很强的感染力。
创业者的素质 张跃，远大空调有限公司董事长兼CEO
今天觉得特别振奋！校园的建筑、眼前这个通透的大厅、这个会场，都让我觉得振奋。
同济大学是一个有近百年历史的著名学校，它的管理学院也是非常著名的。在这里演讲我觉得有些紧张，虽然我希望讲得轻松一些，但在这里我不得不表示特别的崇敬。我是企业界的人，平常一般在技术圈子里，在讲到技术之外的话题时，通常是不太有条理的，今天在这里谈的又是我平时涉及更少的一个话题——创业者素质，因此，我只能谈自己的体会。体会非常多，毕竟，在白手起家的这群人里，我算是比较成功的一个。这些体会对大家不一定有用，只希望能多少对大家有些启发。今天谈话的主题分成5个方面：首先谈机会，机会对每个人都是平等的；第二谈谈常见的几种创业者；第三是知识与智慧、决心与信心；第四是我的少年时代与远大的今天；第五是透支明天。
机会对每个人都是平等的。我接触的人很多，远大也经常招人新员工，我与公司内部和外部的年轻人都有过一些交流。在交流中，我发现大家总觉得自己的机会不够，觉得自己很聪明、很能干，但是没有机会，或是没有过去创业者那样的机会，因此只能将就点做些这样那样的事情。这是我今天要谈的一个方面。另一个方面，我很奇怪，为什么很多人认为我们这个时代是个遍地都是企业家、老板的时代，尤其在经济开放比较早的沿海和南方？我觉得这种观点是错误的。过去有个笑话，说深圳一片树叶掉下来，砸死3个总经理，可见总经理之多——到处都是。现在，很多能干的人不到企业来工作，不到大企业来工作，不去形成团体，只想自己去创业做老板，结果到最后都失败了。
……
