丰田文化复制丰田DNA的核心关健
分類: 图书,管理,一般管理学,经营管理,
作者： （美）莱克（Liker,J.K）等著；王世权，韦福雷，胡彩梅译
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2009-2-1字数：版次： 1页数： 430印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787111259879包装： 平装编辑推荐
打造一流企业人才的最佳范本，首度揭示丰田生产方式内在的秘密
诞生于危机的丰田生产方式，必将在危机中展示更强大的生命力
身处经济危机，面对严峻的市场，没有理由不学习丰田之道。
80年代我们进军全球市场的时候，并不是一味在全球市场购买设备、制造汽车，更关键的是把丰田的DNA输入到全球。丰田生产方式是一场意识革命。
——张富士夫丰田前总裁、丰田文化创造者
丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏 海尔集团
对我们这些在丰田待了几十年的人来说，丰田文化已经变成我们的第二天性，但却是绝大多数局外人的不解之谜。坦白说，我们这些老丰田人并不善于向外人解释这种文化。我已经读过你手上拿着的这本《丰田文
化》，它倒是做得很好。
——皮特基顿北美丰田引擎与制造公司副总裁
这一生产体系适用于全球每一个行业……它将对人类社会产生深刻的影响，必将彻底改变世界。
——《纽约时报》
内容简介
丰田一步步走向世界制造业顶峰，称霸全球汽车行业。其根源在哪里？
丰田成为世界上最赚钱的制造业公司，靠的是什么？
在世界上成本最高、人力最贵的地方，丰田如何能生产出质量最高、价格更低的产品？
非常简单。只有6个字：
丰田前总裁张富士夫提出了丰田的5个发展方向：挑战、改善、现地现物、人性化的管理、人才培养。将人才培养视为企业发展的关键。
要掌握丰田生产方式，仅仅学习工具和方法是不够的，必须懂得丰田培养人才、造就忠诚员工和高技能员工的丰田文化，这是丰田生产方式的精髓所在。
本书基于作者数十年的工作经验所积累的无数例子。作者对丰田文化有着深刻的理解，书中披露了许多独特的幕后细节，这正是学习丰田成功之道所必需的。
作者简介
杰弗瑞K．莱克(Jeffrey K．Liker)，现任密歇根大学工业与作业工程系教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年“新乡卓越奖”(Shingo Prize for Excellence)及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得“新乡奖”。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》、《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc．的共同创办人。
目录
推荐序
前言：从丰田模式到丰田文化
致谢
第一篇什么是丰田文化
第1章丰田的生命源泉在于企业文化
1.1为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的
1.2什么是文化
1.3员工是丰田模式的核心和灵魂
1.4文化的深层次分析
1.5跨国文化的挑战
1.6改变其他企业文化的挑战：一个警告
1.7丰田是由员工组成的，员工不是完美的
小结：本书值得期待的原因
你的公司应该考虑的要点
第2章人力系统模型
2.1丰田破产状态的扭转：对企业文化的反思和重建
2.2支持两个关键的价值流：产品和人力
2.3人力系统模型
2.4模型需要日积月累的改善
小结
你的公司应该考虑的要点
第3章丰田模式+当地环境+目标=成功
3.1我们的目标是什么
3.2塑优秀员工，造优质产品
3.3对组织的投入
3.4创建合格的人力资源池
小结：为丰田模式文化打下基础
你的公司应该考虑的要点
本篇小结
第二篇优秀人力价值流
第4章吸引能干可塑的员工
4.1选拔终身员工
4.2在恰当的时间，以恰当的方式雇用合适数量的员工
4.3漏斗型招聘模式：多层考察聘用少数精英
4.4选拔：长期匹配
小结
你的公司应该考虑的要点
第5章发展能干的员工
5.1丰田培训员工如同培训外科医生
5.2启动：员工定位
5.3工作培训
5.4在职培训
5.5基本技能培训
5.6标准化工作与工作分解
5.7通过COPA确定工作必需的相关培训
5.8丰田不同层级的培训
小结
你的公司应该考虑的要点
第6章鼓励积极能干的员工持续改善
第7章激发员工忠于公司、家庭和社区
本篇小结
第三篇人力支持程序
第8章工作团队和解决问题团队
第9章清洁安全的工作场所
第10章仆从领导
本篇小结
第四篇组织的支持程序
第12章稳定的雇用关系承诺及保障
第13章公平一致的人力资源政策和实践
第14章缓慢提升与奖励团队成员
第15章方针管理与现场能力育成系统
本篇小结
第五篇向丰田学习精益文化的发展
第16章在丰田汽车销售公司提升丰田文化
第17章凌志和赛恩的故事
第18章建立培养优秀员工的企业文化，实现长期共同繁荣
参考文献
译者后记
书摘插图
第一篇什么是丰田文化
第1章丰田的生命源泉在于企业文化
昨天，我与30名年轻的CEO度过了一整天，其中半数以上都不是日本人。他们被分成几个小组解决不同的问题，并且根据利用丰田模式解决问题的心得来做报告。当我询问时，许多人说自己已经完全理解丰田模式了，其实这完全是错误的。对于任何人来说，仅仅用两三个月来理解丰田模式是远远不够的。这些管理者可能已经理解了丰田模式表面上的东西，但是其深层次的内容却远不止于此，我要求他们进一步探索。学习丰田模式的过程是永无止境的，尽管我已经在丰田工作了43年，但是至今我仍然认为自己尚未完全理解丰田模式。
——丰田汽车公司总裁．渡边捷昭
1.1为什么仅用精益和六西格玛程序是不够的
全世界的公司都在试图寻找一种能让员工致力于改进流程的方法。有些公司已经采用了六西格玛作为培养解决统计问题专家的方法，而另外一些公司则认为自己需要用更简单的拉动式生产和流程的概念以及投资精益改造程序来提升生产过程。最近，有个新的趋势就是使用精益六西格玛程序，这个程序看起来是这两个领域中最好的。精益工具易于理解，可以在操作层传授，因此可以迅速取得成效，而六西格玛黑带则更复杂、需更多的投入，几个月的工程才能带来成本的降低。这些程序在成本降低方面的确比较有效，许多公司计算出巨大的成本降低额来打动投资者。但是，在应用精益六西格玛的过程中常常会有一些缺失。
……
