中国模式-家族企业成长纲要（签名版）
分類: 图书,管理,战略管理,
作者： 郭凡生著
出 版 社： 北京大学出版社
出版时间： 2009-1-1字数：版次： 1页数： 327印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787301147207包装： 平装编辑推荐
欧美、日本模式之后人类运营企业的又一创举！
思想引领成长：一本企业领袖写给老板的书！
企业领袖如是说——我们不以著书立说为生，却以此为荣！
内容简介
中国95％以上的企业属于家族企业，家族企业是中国经济中最具活力的部分，但同时也面临诸多先天难题。家族企业极难做大，即便做大也难以做强、做久。如何让家族企业健康发展，走出做不强、做不大的怪圈？
慧聪国际（慧聪网）董事局主席郭凡生，将自己十八年来掌控家族企业的经验升华为理论与思想：他用自己做学者时尊崇的管理模式将慧聪从一家街边店做成了海外上市公司；他又用企业家的眼光审视和批判自己的成就，总结出让员工出工又出力，像为自己家干活一样为企业工作的方法和理论。本书着力阐述的家族企业的激励制度与管理制度，对于广大中小企业具有极高的指导价值，让家族企业的领袖们走向更辉煌的未来！
作者简介
郭凡生，慧聪国际董事局主席，20世纪50年代生于北京，从小随父母到内蒙古支边。1978年入中国人民大学工业经济系学习，属于下乡、当兵又考上大学的特殊一代。1982～1990年，在内蒙古自治区党委研究室、国家体改委中国经济体制改革研究所，从事西部发展与企业制度方面的研究。1990年，因各种原因下海经商。 十八年商海拼搏，他引领慧聪商情——慧聪网成为行业的领袖型企业，从几十人发展到三千多人，并于2003年在海外上市，一夜之间创造了126个百万富翁。他本人则成为国内知识经济的倡导人和先行者。在从事企业经营管理实践的同时，他一直没有间断对中国家族企业成长模式的理论探索与学术思考。他的思想源于实践，逻辑顺畅，体系严谨，体现忧国忧民之心；他的演讲气势磅礴，语言犀利，充满激情，具有罕见的震撼力。他深受企业界、学术界的推崇与尊重，被誉为“中国家族企业的管理大师和思想教父”。
目录
自序
上篇家族企业：伟大的中国模式
第一章为家族企业正名
一、家族企业的定义
二、功过评述：恶魔还是美女
三、家族企业的综合评述
第二章伟大的中国模式
一、经济增长与管理的多样化模式
二、家族式管理面对的否定
三、中国经济奇迹引发的反思
四、中国模式的学术逻辑：比谁更像家庭
五、中国模式的比较效率
六、中国模式振兴中国
七、中国模式的问题
八、中国模式的出路
第三章家族企业的领袖们
一、企业家——企业最重要的稀缺资源
二、企业家与企业的关系
三、企业家是怎样产生的
四、企业家在家族企业中的位置
五、企业家精神和社会责任
六、社会应大力保护企业家
第四章管好家族企业的理性与逻辑
一、管好家族企业的关键是什么
二、现代商学理论中的悖论
三、管好家族企业的逻辑起点
中篇家族企业的激励制度
第五章知识经济的伟大变革
一、现代企业制度面临的重大挑战
二、中国制造走向中国创造
三、关于激励制度的总结
第六章家族企业的三权分立模式
一、家族企业的三种权力及其组合
二、国有企业的运营模式（类家族化模式）
三、完全家族化的经营模式（传统型家族企业）
四、职业经理人制家族企业
第七章慧聪变法：从劳动股份制到知识经济
一、变法就是创业
二、慧聪的劳动股份制
三、变法与制度变迁
四、蒙牛展示的逻辑
五、变法的逻辑力量
第八章看《乔家大院》，做“知本老板”
一、伟大的晋商模式
二、晋商的财股与身股制
三、看懂《乔家大院》
四、二百年不衰的大盛魁
第九章股权变革的艺术和细节
一、给多少合适
二、给什么人
三、怎样给
四、企业组织结构对股权变革的影响
第十章家族企业的资本革命
一、资本革命的几个基本概念
二、我的资本历程及心得
三、资本革命前家族企业领袖的思考
四、家族企业为什么要实行资本革命
五、家族企业领袖怎样跟资本共舞
下篇家族企业的管理制度
第十一章管理制度概论
一、什么是管理制度
二、企业管理规模的研究
三、慧聪管理制度升级的痛苦与沿革
第十二章家族企业的法人治理结构
一、法人治理结构的概念与理性
二、不同阶段的法人治理结构研究
三、婴儿期企业的法人治理结构与英雄型企业家
四、学步期、青春期企业的法人治理结构与冲锋型企业家
五、壮年期的法人治理结构和领袖型的企业家
六、稳定期的法人治理结构与职业型企业家
七、孤独型的企业家
八、企业家的类型与分工
第十三章成长型家族企业的战略管理
一、中小型家族企业的战略是什么
二、战略之一：专注、专注、再专注
三、战略之二：用挣来的钱再投入专注的行业
四、战略之三：叠加互动
第十四章科技提升管理
一、完善营销体系
二、管好你的钱
三、采购体系的科学化
第十五章家族企业的亲情与文化
一、有关文化的理解
二、制度矛盾与文化冲突
三、家族企业领袖们的文化误区
四、亲情是核心竞争力
五、亲情向何处去
六、亲情冲突：功臣与能臣
七、科技创造新的企业文明
第十六章家族企业领袖的用人之道
一、建好用人的制度
二、知人善用须面对的问题
三、用人哲学
四、德的企业标准
五、企业发展不同阶段老板的用人特点
六、企业家用人的“三、二、一”原则
第十七章家族企业传承的理性与思考
一、家族企业传承什么
二、家族企业传承中的难解之谜
三、后代的反叛
四、个别传承成功的DNA解析
五、血脉传承与企业传承的共同追述
六、优质传承的定律
第十八章家族企业传承的制度设定
一、家族企业的传承方式
二、家族企业的亲情传承
三、家族企业的非亲情传承
四、伟大的中国模式——伟大的中国式传承
代跋追寻我们共同的理想
书摘插图
上篇家族企业：伟大的中国模式
第二章伟大的中国模式
一、经济增长与管理的多样化模式
我们知道，世界上现在较为成熟的管理模式有两种：一种是欧美的管理模式，一种是日本的管理模式。
欧美的管理模式强调尊重个人，鼓励竞争，刺激人才和生产要素的流动。通过流动和竞争来激发人的干劲，让人去努力工作。一直到20世纪60年代，人们都认为只有欧美模式才是先进的。
第二次世界大战以后，有两个国家迅速崛起。一个是德国，德国人秉承的是欧美管理模式；另一个是日本，日本的企业家们觉得，欧美模式道理上说得很好，但自己做起来却非常吃力，他们在管理中形成了另外一种模式，即年功序列制和终身雇用制。这种模式强调对企业忠诚，限制人才流动，用终身雇用和论资排辈的方式来留住员工。一开始，一日本的管理模式甚至是欧美商学院的批判对象，但是到后来，日本创造了经济奇迹，日本企业的经营令人刮目相看，才使日本的管理模式在全球范围内得到了应有的认可。
自此，在经济学和管理学中，人们开始承认文化差异对管理模式的影响，认为日本的管理模式更适合于日本大和民族的习性，也适合于这种岛国经济的发展。欧美很注重对日本企业的研究，而日本企业近年来也出现了一些变化，也在借鉴欧美企业的经验。显然，这两种管理模式在相互渗透、相互影响，当然也相互独立、相互竞争。
时至今日，中国的经济也在取得令人瞩目的成就。那么，按照欧美和日本经济发展与管理模式成长的逻辑来推断，在中国经济成长的背后，一定有一个伟大的中国管理模式的存在。本书试图以对家族企业的分析来证明，在中国经济成长的背后，有一个伟大的中国模式存在着。
二、家族式管理面对的否定
不过，在讨论伟大的中国模式之前，我们还是先来梳理一下，整个社会和学术界对中国家族企业的否定。
中国大多数商学院的教授和培训界的讲师们，是不研究家族企业问题的，因为在他们的心日中，这不是一个高层次的学术领域。从管理类图书出版的比例和各种经济论坛的主题中，可以清楚地看到这一点。他们普遍认为，家族企业是靠亲情发展起来的小作坊式的企业，不符合现代企业制度的要求，很难做大。在他们看来，只有走职业化的道路，请职业经理人来管理公司，企业才有出路。他们热衷于宣传、推广欧美管理模式，总是想以欧美模式来改造中国的家族企业。
有一位颇有名气的培训师，他的讲课光盘时常在机场等公共场合的屏幕上播放。他很坦率地断言，中国的管理比欧美落后了50年。香港、台湾的培训师到大陆讲课很受欢迎，就是因为他们断言大陆落后，要推行香港和台湾的先进管理。培训界没有几个人认为有必要认真考察中国大陆家族企业的实际情况，更不会承认一个伟大的中国模式正在出现，他们总是说欧美的比我们先进——我想也许只有这样，他们的课程才能卖个好价钱。
我过去在学术界做过八年的研究，与许多经济学家、管理学家是我的好朋友。作为朋友，我曾多次与他们讨论这些问题，他们中相当一部分人有一个定论：家族企业不是现代企业制度，家族企业做不大，只有请经理人走职业化的道路。如果有人反对这个说法，在学术界甚至会被视为无知，或者是弱智。
但是，中国家族企业的领袖们，能够容纳两亿人就业，创造60％以上的GDP，他们有自己的实践，也有自己的思考，并非等闲之辈。
有一次，在上海东方卫视《头脑风暴》栏目做一期节目，严介和、江南春和我等八位企业家是嘉宾。我们在对话中对2006年的管理做反思，评说2006年中国管理的问题。给我们做点评的，是某著名商学院的常务副院长。他说：“郭总、严总，你们讲这些问题，我们全知道。你们到我们学校去听几天课，就都明白了。”
我们全笑了：怪了，商学院是总结我们的经验，再去给别人讲，结果这些东西我们不明白，你明白？企业家不知道该怎么办，你知道该怎么办？商学院是为我们培养经理人的机构，我们应该是它的上帝才对，现在上帝不明白了，谁明白？他的态度和无知，使在场的企业家十分反感。
后来严介和总结说：“院长同志，我们不要再讨论这个了。我们这些人，谁到了你的商学院，都是最好的教授，你承认吗？”这位先生说：“我承认。”严介和再问：“你的教授到我们企业来，谁能成为成功的企业家呢？”他不吱声了。
严介和接着说：“我们每一个成功的大型企业，就是一个成功的商学院；而一个成功的商学院，不会是成功的企业。你告诉我们，到你那儿一听课就明白了，那你为什么自己不去办企业呢？你为什么要办一个商学院呢？”
我觉得，教授和企业家之间是有分工的，教授在商学教育上，特别是在对企业家的教育上，有自己的学术思考，这当然应该尊重。然而，任何一个教授站在台上讲课，他对听讲的企业家也应该同样尊重。因为他是在总结这些听众的实践，在台下这些企业家的实践，培育了他的理论，真正是他的老师，又是他产品的购买者——他们的衣食父母。
中国的商学院、中国的培训师几乎从来不承认会在中国家族企业出现一种伟大的中国模式，最少至今这种理论尚无人提出。他们认为：你们怎么可能代表中国模式呢？你们靠着老婆、孩子、夫妻店，靠着亲情发展起来的小作坊，只有听我们讲欧美管理理论，才会做大、做成功。
我不否认欧美管理理论对我们有很多启示，但是人们更不能否认，实践出真知。中国企业成长的实践过程中，有许多的规律和理论需要探讨，而一心想依据欧美管理理论来指点或改造中国家族企业的潮流，实际上正在大大地妨碍这种探讨。
2006年，中国家族企业的领袖们，开始了与学术界传统观念的一场论战，众多的媒体报道了这一过程。在深圳的一次500强论坛会上，香港中文大学教授郎咸平陈述了三个观点：
第一，中国的民营企业家被“惯坏”了，他们不懂现代管理，不懂战略，不懂控制风险，主要是靠着国家的政策好才发展起来的，其实国有企业按照他的方法也能管好。第二，中国的民营企业只有制造没有创造。第三，他严厉批评德隆模式，认为德隆不好，因为德隆的现金流最后出了问题。他说，看人家和黄——李嘉诚的公司多好，再有一次亚洲金融危机，他的钱都够用。
当时我在场，而且被指定在郎教授之后发言。那天，我真感觉是被逼到绝路上，心中有话，不说不行，其实也早就想说了。针对郎咸平的指责，我回应到：
“改革开放初期，中国有八亿农民，而实现城市化，我们最缺的是钱，所以只有引进外资。你郎咸平在大陆办的公司三年不用交所得税，我郭凡生办的公司，一生下来就得交55％的所得税。为什么？因为我们缺钱，只有给优惠你们才肯投入资金。有了你们的钱，我们才能使大陆的工业化更快、更成功。这样，对外资优惠而对自己人严格，我们忍了，我们也认了。这就是历史赋予我们这些家族企业领袖的历史责任。
“我们缺钱，又有大量的人口需要就业，大陆家族企业的领袖们就必须学会省钱，学会把一分钱掰成两半去花，这是求得生存的本领，也是社会对我们的要求。在与资金短缺的博弈中，有些企业破产了，有些企业家失败了，这不是他们的耻辱，因为，他们尽力了。他们同样生得伟大，死得光荣。没有他们的失败，哪有今天的成功！
“我们这样做确实很难，因为缺钱，我们不断地去求人，银行不理我们，我们求别人，别人给钱给得也很苛刻。但是，20多年过去了，我们成功了。我们每年让一两千万人从农村走进城市，使中国的工业化和城市化取得了极其伟大的成功。我们的本事就是一分钱掰成两半去花。现在你郎先生告诉我一个方法，说这个两分钱可以当成一分钱去花，当然你说的话没有错误。”
严介和先生一语点破：但你那是正确的废话！
严先生这一立论，非常了不起。“你是正确的，但你那是正确的废话。”这种正确的废话，有什么资格来讲呢？有什么道理来讲呢？！
我进一步讲了自己的看法：第一，如果光靠国家的政策好，企业就能发展，那还要企业家干什么？有政治家就足够了。
第二，我办企业，初期的钱是靠自己东挪西借凑出来的，后期是靠上市融资，我没有从国有银行贷过款。家族企业要发展，最缺的就是钱，但没有钱我们也得发展。作为教授你总要把所有的东西总结到自己的逻辑轨迹上，我告诉大家，所有的成功都因为创造，是百花齐放的，是多样化的。这是我们的本事，这就是一分钱掰成两半去花创造的成果。
第三，德隆为什么倒闭？因为银行最后不给它支持。李嘉诚的企业在香港，香港没有国有企业，他可以得到金融机构的平等支持，而中国的金融改革还没有进行到让家族企业能够得到与国有企业同样的金融支持。
我对郎先生说，伟大的增长、健康的发展，表明它的背后一定有一种伟大的模式，有一种创造型的企业制度像东方一轮火红的太阳在冉冉升起。只不过有很多学者依然用惯性思维来观察，拿欧美、日本公司的优点来对比我们的缺点。中国企业的成功，中国家族企业的成长，如果完全按照别人的模式发展，我们将永远跪在别人的面前，这是不行的！
……
