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　　分類: 图书,管理,一般管理学,人力资源/行政管理,

作者： 影响力中央研究院教材专家组 编著

出 版 社： 电子工业出版社

出版时间： 2009-3-1字数：版次： 1页数： 197印刷时间：开本： 大16开印次：纸张：I S B N ： 9787121076312包装： 平装编辑推荐

工具化、本土化、实战化、系统化，让您的职业生涯从此发生实质性改变。

学管理，而不是管理学

40％学完能用，40％明天能用，20％将来能用。

这套影响时空管理丛书具有很强的操作性和很高的应用价值，对于广大企业管理者来说，是一套不可多得的工具书。

——国家人力资源和社会保障部中国人事科学研究院副院长吴德贵

将西方现代经典的管理思想同中国环境的企业实践感悟相结合，就是这套高阶领导系列的特色和魅力！

——龙源国际集团主席、龙源期刊网总裁、博士汤潮

在被“二手货”充斥的商界，来了这么一批影响力的人。他们直接触及现实管理的真问题，为有地头力的实操者提供有效的工具，难能可贵。

——清华大学中国企业家思想研究中心主任、经理人商学院院长王育琨

这是一套可以让中国中小企业总经理提高绩效的黄金丛书，深入浅出地将复杂的理论简化为有效的工具。

——皇明太阳能集团有限公司董事长黄鸣

“工欲善其事，必先利其器。”这是一套不可忽视的图书，是企业管理者“利其器”的法宝。

——艺海国际商学院管委会主席、著名管理咨询专家、中国人民大学博士韩进军

总经理的书房总是像模像样地摆放了很多书，可是看完的没有几本，能应用上的更是寥寥无几，因其应用价值跟总经理的期望值相差甚远。但这套高阶领导系列可以让您翻开即用，是领袖快速成长的教科书。

——浙江莎鲨家纺有限公司总经理 王建成

对那些了解影响力教育训练集团的人来说，这套高阶领导系列的问世为其增添了精彩的一笔，也为总经理们增加了一位出色的“助理”。仔细研读它，您就会发现物有所值。

——清华大学物流管理资质认证、资深物流企业CLO 祁振国

内容简介

本书针对企业在绩效管理中存在的问题，详细地介绍了企业绩效不佳的原因，如何轻松应对绩效管理中的难题，如何结合新的绩效管理工具对财务指标、员工行为指标、客户指标和员工的能力进行考核和管理，如何进行绩效辅导和员工激励以激发员工的工作热情等主要内容。本书具有很强的实用性和可操作性，介绍的方法和工具易学易用，帮助企业管理者解决绩效管理中的种种问题，提高管理艺术和水平，从而在日常的绩效管理中轻松应战。

目录

第1章 7问——找出企业绩效不佳的原因

1.1 是否有绩效管理体系

工具 绩效管理考核题

案例讨论 绩效管理有问题吗

1.2 是绩效考核还是绩效管理

工具 绩效考核指标设定的指导

案例讨论 M公司的绩效管理之道

1.3 是走过场还是真刀真枪

工具 绩效管理效果评价表

案例讨论 w公司是这样进行绩效考核的

1.4 绩效管理者参与的角色扮演是否合适

工具 人力资源经理扮演的8种角色

案例讨论 R公司的成功之道

1.5 考核指标是否一定要量化

工具 某工程项目经理绩效考核表

案例讨论 s公司的问题出在哪里

1.6 关键绩效指标是否“关键”

工具 部门常用关键绩效指标类别

案例讨论 质量部经理是这样被考核的

1.7 是否有绩效沟通反馈

工具 绩效沟通面谈表

案例讨论 沟通有问题吗

本章小结

第2章 6难——轻松应对绩效管理中的难题

2.1 如何进行定性考核

工具 管理者的定性指标表

案例讨论 2集团绩效考核的尴尬

2.2 难以应对的绩效考核不公平现象

工具 管理者行为考核指标表

案例讨论 小张的烦恼

2.3 难以避免的绩效考核误区

工具 行政部经理采用图形等级量表法进行绩效考核

案例讨论 绩效考核的误区

2.4 难以考核的团队绩效

工具 团体层面与个体层面考核内容

案例讨论 到底是谁的责任

2.5 难以解决的绩效沟通面谈中的难题

工具 肢体语言识别表

案例讨论 黎经理的辞职信

2.6 难以应对的研发人员绩效辅导

工具 研发运营总监绩效考核指标表

案例讨论 张总经理是这样进行绩效辅导的

本章小结

第3章 5管——用规范统领一切

3.1 管能力——素质模型构建

工具 管理者通用素质表

案例讨论 经典之聘

3.2 管行为——员工行为指标的考核

工具 行为尺度考核法

案例讨论 F公司的成功之道

3.3 管客户——客户指标的考核

工具 客户指标表

案例讨论 客户就是上帝

3.4 管财务——财务指标的考核

工具 信息企业财务总监绩效考核表

案例讨论 财务指标是否有误

3.5 管绩效——关键绩效指标的确定

工具 生产部经理关键绩效指标的设定表.

案例讨论 G公司构建的关键绩效指标

本章小结

第4章 4驱——4个车轮推动绩效快车

4.1 计——实现绩效计划合理化

工具 总经理的绩效计划考核表

案例讨论 绩效计划为何没得到实施

4.2 评——用好考核这把尺

工具 绩效考核检查表

案例讨论 小夏对考核结果很不满

4.3 行——绩效辅导

工具 市场总监绩效辅导分解表

案例讨论 BEST绩效辅导

4.4 改——绩效改进

工具 绩效改进的3种工具

案例讨论 小汤该怎么办

本章小结

第5章 3定——把绩效量化到每一天

5.1 定目标——让下属乐于接受绩效目标

工具 绩效目标设定的步骤

案例讨论 V公司的PBC管理

5.2 定标准——确定绩效考核标准

工具 常用的绩效考核标准

案例讨论 J公司的成功之道

5.3 定承诺——让下属对绩效改进做出承诺

工具 审计部门绩效改进承诺分解表

案例讨论 承诺的失效

本章小结

第6章 2抓——抓紧1点1线，绩效执行100％

6.11 点1线——工作辅导线和中期回顾点

工具 部门绩效辅导报袁

案例讨论 真的不需要绩效辅导吗

6.2 绩效激励——点燃工作激情

工具 中、高层管理人员满意度调查问卷

案例讨论 一份辞职报告

本章小结

后记

参考文献

书摘插图

第1章 7问——找出企业绩效不佳的原因

1.1 是否有绩效管理体系

本节要点

1.绩效管理体系的含义

2.绩效管理5要素

绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

企业在进行具体的绩效管理过程中，有没有具体的绩效管理体系？如果有，怎样构建绩效管理体系？一家优秀企业的绩效管理体系应该包括哪些要素？

1.1.1绩效管理体系的含义

绩效管理体系通常是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的运用各步骤的一个整体。

绩效计划是在企业战略分析基础上，对各职位进行职位分析、工作分析、任职资格分析，而管理者和员工一起根据本职位的工作目标和工作职责共同讨论具体的工作内容、时间期限、职位权限等。

绩效实施是被考核者在和考核者沟通的基础上按照计划开展工作。

绩效考核是考核者以绩效合同为基础，对被考核者工作行为和工作结果的考核。绩效反馈与面谈是考核者与被考核者基于考核结果进行沟通，制定绩效改进计划，促进绩效提高的过程。

绩效结果的运用主要是根据绩效考核结果进行薪酬分配、层级晋升、教育培训等人力资源管理的过程。

……

 

 

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