销售的革命
分類: 图书,管理,市场/营销,销售,
作者： （美）雷克汉姆，（美）德文森蒂斯著，陈叙译
出 版 社： 中国人民大学出版社
出版时间： 2009-3-1字数：版次： 1页数： 302印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787300103327包装： 平装编辑推荐
接棒《影响力》
“从合格到优秀，再到卓越的营销人，5本必读书，第一本就是《影响力》。”随着《影响力》的持续热销，这句书封上的宣传语已被不少营销人牢记于心。很多人不断追问，余下的四本到底是什么书呢？毫无疑问，《销售的革命》就是五本必读书之二。这本在20世纪末改变了全球销售格局与模式、为企业销售、销售团队以及销售管理带来划时代革命的书值得被放在这样的一个高度，接受营销人员的顶礼膜拜。
全球销售研究领域泰斗雷克汉姆
到目前为止，全球公认的销售模式只有两个，一个是以施乐为主导的专业销售技巧，另外一个就是以雷克汉姆的独立研发为主导的SPIN销售方法。SPIN的成功，让IBM、摩托罗拉、施乐等大企业聘请雷克汉姆进行销售管理研究，其研究成果汇集成册，便是这本《销售的革命》。如今，雷克汉姆创建的全球权威销售咨询、培训和研究机构哈斯威特公司，仍在贯彻着本书中关于销售的革命性理论。真理禁得住时间和实践的检验。
国内著名营销专家解读
国外理论在中国的命运如何？很多人会回答，水土不服，或是国情不容。但绝大多数时候，你只不过是掉进了误读的陷阱。那该如何正确阅读本书呢？我们联手著名营销专家、畅销书《用脑拿订单》的作者，同时也是《影响力》的解读者孙路弘，专门为读者打造了每章章前的“专家导读”，助你读懂、吃透《销售的革命》，迈出成为优秀营销人的坚实第二步。
希望本书能为你的事业、人生带去一场革命！
内容简介
随着产品的同质化、竞争的加剧以及销售数字的跌落，今天的销售队伍认识到，成功靠的不再是对产品和服务价值的传播，而是为客户创造价值这一关键能力。
本书说明了成功的销售队伍怎样才能打破传统的方式，转变为用多种销售方法和模式武装起来的强大力量，满足当代消费者的复杂需求。内容包括：
・全新的购买现实――客户是怎样变革其购买决策方式的；
・日渐明朗的三大销售模式（交易型销售、顾问型销售和企业型销售）分别应用于何时，为什么采用错误的模式会导致失败；
・如何利用技术来为客户增加价值；
・如何利用渠道来为客户创造和获取价值；
・如何有效地利用新的评估概念；
・如何应对改变销售方式所面临的困难重重的挑战。
作者简介
尼尔雷克汉姆，全球销售研究领域泰斗，SPIN销售模式创始人，以研究提高销售效率和成功率的先驱者而著称，全球权威的销售咨询、培训和研究机构哈斯威特公司的创始人兼首任总裁，服务过的客户有：IBM、摩托罗拉、施乐、AT&T、柯达、花旗银行等。经典著作包括《SPIN销售》、《大客户销售战略》、《SPIN销售实战手册》、《获得合伙的权利》等。孙路弘，畅销书作家，大客户销售咨询高级顾问，科特勒营销集团中国高级顾问，圣时训咨询公司首席顾问
目录
第1章新销售：从传播价值到创造价值
专家导读：“销售”的中国视角
销售和营销的区别是什么？
销售队伍的作用到底是什么？
从何处着手创造新价值，增加利润还是降低成本？
如何基于客户对价值的需求来划分销售队伍？
第2章新采购：价值如何重新决定采购决策
专家导读：“采购”的中国视角
什么因素促使客户的购买观念发生了变化？
产品生命周期成本的转变意味着什么？
供应商数目的减少对采购有什么影响？
为什么要细分供应商？如何细分？
第3章应对新采购：三种新销售模式
专家导读：探索新销售模式
如何在整个采购过程中创造价值？
价值创造过程中哪些新销售模式应运而生？
什么是关系销售？
销售模式与客户类型、销售策略与采购策略如何匹配？
第4章新的交易型销售：从利润丰厚到利润微薄
专家导读：交易型销售的中国策略
交易型销售只是小规模销售吗？
如何在交易型销售中生存？
第5章新的顾问型销售：从销售高手到企业价值
专家导读：顾问型销售在中国的命运
顾问型销售可以在哪些方面增加客户价值？
顾问型销售在何时能起到最佳作用？
顾问型销售与交易型销售到底有何不同之处？
第6章新的企业型销售：从大型销售到深层关系
专家导读：中国的企业型销售现状
企业关系与普通的销售人员和客户的关系有何不同？
企业型销售如何为组织双方创造价值？
建立成功的企业关系的前提是什么？
第7章销售流程：照亮漫漫长夜的明灯
专家导读：流程在中国的运用
什么是流程思考法？
如何设计个体流程？
优秀的流程有哪些特征？
第8章重新思考渠道以创造并获得价值
专家导读：中国的渠道问题及思考
渠道在价值创造中有什么作用？
渠道创造价值的潜力何在？
第9章改变销售队伍
专家导读：改变一生的书
对销售队伍的变革有哪些忠告？
销售队伍的变革需要哪些手段？
如何考核不同类型销售队伍？
译者后记
书摘插图
第1章新销售：从传播价值到创造价值
假设30年前在工作中沉沉睡去的里普范温克尔在沉睡了30年后，今天第一次醒来。他困
倦地环顾四周，发现他的企业发生了巨大的变化，以至于他都有点认不出来了。他漫步在生产车间，看着前所未见的新型机器以及陌生的新技术，他禁不住揉着双眼，以便看得更加真切一些。尽管这些创新令他感到不同寻常，但他很快会注意到一些更加新奇的东西。他会情不自禁地低声说道：“世界真是大不相同了。”因为现在的生产车间与他记忆中的相比，更像是一间实验室。油污都不见了，成堆的半成品也不知去向。然而，改变最大的并不是技术或环境，而是劳动力。没有人再做单一而重复的工作，这里也看不到质检人员。那些发号施令的监督人员到哪里去了？谁是工人，谁是管理者？现在，人们都以团队的方式去工作，取代了原来常见的那种指挥控制体系。他们似乎是为自己做决策，一群人讨论着各种各样的问题。这是一个很大的变化，因为在他那个时代，根本不鼓励员工在车问里交谈。如今，没有人会站在那儿，等着别人告诉他下一步该做什么。在生产车间，工作的基本特性已变得面目皆非。
这可真是一场翻天覆地的变化，以至于温克尔根本无法在他醒来后的第一天理解所发生的这一切。于是他离开车间想去寻找一些他熟悉的事情。他朝打字室走去，却发现它已不复存在了。他试着去了其他几个部门，发现那里的情况跟他在生产车间看到的情况一模一样。在每一个地方，他都发现了新的技术和新的流程。最重要的是，他发现每个部门都采用了与工作性质本身截然不同的方法。是不是每个部门都发生了这样的变化呢？也不尽然。他曾经工作过的销售部门就和30年前他睡着时一样，几乎没有任何变化。尽管大多数人现在都用上了笔记本电脑，然而，令人奇怪的是，大多数设备看起来更像为了装点门面，而不是为了使用。再有就是销售部门现在有更多的女性。其他方面仍是他所熟悉的。销售职能仍以三种客户来组织执行，即地区性小客户、重要的大客户，以及为数不多的全国性大客户，他陷入沉睡那年，销售部的组织结构就已经是这种样子了。
温克尔又上岗了。公司决定让温克尔继续做他的销售工作。为了了解过去30年间销售工作所发生的变化，温克尔和销售部经理一起出发了。他惊喜地发现，与公司的其他部门相比，销售部看起来还是那样熟悉。当然，与过去相比，现在的产品范围更广，而且每一种产品看起来确实更加复杂。竞争在加剧，事物的发展也更加迅速。客户的需求越来越多，而且他们已不像30年前那样易受他人的影响。如今，采用强行推销的方法似乎确实会让人销售人员气馁，但即使在以前，温克尔也更喜欢通过关系而不是通过施压将产品卖出去。销售经理依然希望他能填写客户拜访记录，虽然不断提高的科技能让他利用电子设备而不是手工输入他的谎言和借口。他比以前挣得更多。那些在生产车间工作的同事们的薪资结构已完全改变，而他的工资仍旧是由底薪和销售提成组成。销售经理仍然用他熟悉的方式对他进行指导，以至于他觉得自己好像从来没有沉睡过30年似的。销售经理向他讲述产品的特性和利益，讲述反对意见的处理，讲述开放式和封闭式问题，全都是30年前的观念。其实，即使温克尔对此一无所知，销售经理建议他去做的每一件事都能够从1925年出版的斯特朗的经典著作《销售心理》（The Psychology of Selling）中找到。“好吧，”温克尔想，“谢天谢地，销售终归还是销售。即使我再睡上30年，没准儿我还会获得成功。”
在每一个层面上改变
温克尔的这种想法是错误的。因为一股势不可挡的新生力量正在重塑着销售世界。每家公司的销售职能部门都处在变革的早期，与20年前开始的那场改变了制造业的变革相比，现在的变革是剧烈而深刻的。如果他再睡上几十年，他会发现自己处于一个完全不同的世界。最主要的是，他不太可能再去从事他以前的工作了。一些人估计，在五年之内，至少有一半的销售职位会消失。销售的方方面面都在改变。客户对产品的期望发生了根本的变化，正如我们在下一章中讲到的，他们的采购模式以及他们期望从销售关系中得到的利益都在改变。销售组织也在改变。传承已久的按地理区域划分的组织结构正在消失；按客户规模划分销售队伍一直是一项重要的组织原则，而如今也不再是一种行之有效的模式了。由于新一代的销售经理人正在出现，销售管理者的角色和性质也在转变。不论是销售职能的改变，还是客户层面上的改变，科技都是推动变革的主要力量。我们将在第4章中看到，由于因特网采购的激增以及采购方案的多样性，电子商务正成为一种持续上升的变革的力量。它不仅改变了销售，也改变了我们生活的方方面面。销售的含义正在改变，销售的目的正在被重新界定。
超越极限
大多数的公司，如温克尔所在的公司，可能刚刚开始感觉到这些变化。今天，典型的销售队伍正处于一种不稳定的关口。显然，生活很快会变得与过去截然不同，但这些不同之处是什么，或者这些不同意味着什么，他们却一点也不清楚。然而有一些组织已越过了这个界限，进入了一个全新的销售世界。温克尔可能不会认同以下这些公司的销售工作，他甚至可能不会把这些工作称为“销售”。
几年以前，微软的一支销售队伍就以典型的B2B方式将软件包卖给企业客户。现在，他们把时间花在将诸如系统专家、培训人员、软件设计人员或安装人员这些独立的解决方案提供商的组织与调动上。他们与竞争对手联手销售的可能性同与他们竞争的可能性一样大。对一个偶然的旁观者来说，很难分清他们在卖什么或他们代表哪家公司。在拜访客户的过程中，有时并不会提到微软或者微软的软件包产品，它们似乎更像是拜访之后产生的想法。
IRM将一支销售队伍派到总部在圣路易斯市的孟山都公司（Monsanto）。这家公司是农业及制药业的巨头。IBM卖给他们的是什么产品？是IBM的硬件还是软件？都不是。IBM的目的是寻找在绘制植物和动物细胞基因图谱时所遇到的基本问题。如果你参加过他们的讨论，你会觉得那根本就不是销售。然而，正是通过这些会议，IBM得到了几十亿美元的合同。
嘉信理财（charles schwab）是中介服务行业中率先采用电话进行销售的公司。你可以通过电话与经纪人（又叫做销售人员）交谈，他们会处理你的业务。如果你决定这样做，你可以在因特网上拨打他们的电话，并进行交易。这确实是一种销售，而且嘉信公司还会从交易中得到佣金。但在这种交易中，没有销售人员或诸如此类的人员。这种销售完全是电子化的。
应用材料公司（Applied Materials）是一家设计并生产芯片制造机械的公司。它们的机器能使英特尔这样的公司生产出神奇的微型晶片。是谁把这些机器卖给英特尔公司的？是一百多名应用材料公司的员工。他们并没有采用传统的销售方法，而是让公司的工程师、研究员、设计师、技术员、会计师以及许多来自其他领域的员工每天与英特尔的员工一起工作，从而满足英特尔的需要，达到销售的目的。如果你置身于他们的会议之中，你会发现气氛是如此融洽，以至于很难分清谁来自应用材料公司，谁来自英特尔公司。尽管这些会议确实是关于销售的，但你却不会看到任何被温尔克称之为“推销”的事情。以前人们对推销一词所做的最恰当的定义是卖方说服买方购买商品或服务，如今，这种定义已不能准确地描述所发生的一切。
毫无疑问，在上述这样的销售行为中，正发生着一些与以往截然不同的事情。但它不仅仅是指销售行为变得更复杂、更成熟；也不是指销售行为从强硬变成温和，或者说销售中有了更多的技术因素，又或是个人销售被团体销售所取代。这些都只是变化的征兆，变化的原因才是最重要的。销售正处于全面变革的早期阶段。
销售队伍的作用
你会发现，高层管理者们探究的问题正改变着销售的整个特征。多年以来，我们举办了很多管理者论坛来探讨销售队伍的问题。如果让我们回到两三年以前，那时首席执行官（CEO）们提出的典型问题会是薪资、培训或销售队伍自我管理，都是关于如何能更有成效地管理现有销售队伍的最基本的问题。但近年来CEO论坛讨论的问题呈现出更彻底和更基本的调子。“我确实需要销售队伍吗？”某科技公司的董事长思忖道。而另一位CEO问道：“销售和营销的区别是什么？我不能肯定我是否清楚地知道二者的差别。”某大型通信公司的头儿提出：“也许是该问问这个最基本问题的时候了，销售队伍的作用究竟是什么？”
……
