三十而立：那些拉开未来商业序幕的人
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作者： 杰雯 等编著
出 版 社： 经济管理出版社
出版时间： 2009-4-1字数：版次： 1页数： 261印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787509604892包装： 平装编辑推荐
30年激荡见证，30人商界往事。财富不是尺度，价值才是尺度，站在未来的三十年，他们也是商业历史不能忘却的人。
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内容简介
企业家没有悲观的理由：中国改革开放30年是亿万人参与的伟大事业，30年中，许许多多的个人和家庭，几乎每个企业、村镇、社区和城市，都会有自己的一段近乎传奇的历史。而《三十而立》所讲述的市数十位被称为“企业家”的人的故事。30年来，中国从计划经济向市场经济转轨，是异常艰难苦斗和充满风险的破冰之程。那么，短短30年的历史瞬间绝不可能让中国的市场经济发展的如此辉煌。某种意义上可以说，30年来，整个中国都充满了“企业家”的精神“甘冒风险、洞察机会、敢为人先、破坏性创新。特别是，在当前美国金融危机向世界蔓延，正演化为一场“百年一遇”的世界性经济衰退，中国经济绝不可能置身之外，也将渡过一段十分艰难的时期。在这样的形式下，细读一下企业家们30年来的故事，也许更有一番意味和感悟。企业家的故事将具有特殊的启示：优秀的企业家从来没有悲观的理由。在艰难的困境中独特地发现机会，在深刻的危机中不屈地迎接挑战，在极大的压力下智慧地进行创新，在非常不确定的形势中勇敢地承担风险，是企业家精神的体现，也应成为我们应对当前这次世界金融危机的民族心态。
作者简介
杰雯，《中国经营报》总编辑助理，著有《作局——大企业中国营销写真》。零点集团董事长袁岳曾对其作出评价：管理、营销知识与经验的非系统积累和传播，这需要有一种杰出的协调和串联工作。杰雯正是在《中国经营报》这个平台上发挥了这样的作用。从某种程度上来说，15年的商业求索，使其所参与主编的商业管理内容在聚人、聚思、聚行方面，一直走在媒体界和实践界的前面。
目录
第一章 任正非VS王石：千亿元企业的路径抉择
第二章 张瑞敏VS李东生：哪个属于他们的年代
第四章 中关村的记忆：柳传志的商业童年
第五章 秦小VS宁高宁：国企如棋
第六章 史玉柱VS马云：江湖夜雨两“快男”
第七章 段永基VS王志东：中关村的背影
第八章 禇时健、唐万新、禹作敏、牟其中、赵新先、顾雏军：消失的商业“英雄”
第九章 尹同耀VS李书福：“双骑士”的征途
第十章 冯仑VS潘石屹：“殊途”如何“同归”
第十一章 何享健VS梁庆德：咫尺天涯
第十二章 马蔚华VS马明哲：“蛇口派”剪影
第十三章 周伟焜VS孙振耀：进退之间
第十四章 学习偶像的历程
后记
媒体评论
改革开放改变了中国，这些改变也深刻影响了我们每一个。 ——柳传志 往者不可谏，来者犹可追。过去30年，外企的本地化和中国公司走出去，形成了两道靓丽交错的风景线，躬奉盛世，足慰生平;未来30年，再品牌、研发和创新方面，寰球“竞”、“合”必将更加精彩。不可限量。回首往事，得偿所愿，如鱼得水;展望未来，闲看云起，夫复何求？ ——周伟焜
书摘插图
第一章 任正非VS王石：千亿元企业的路径抉择
1 万科为什么上市？华为为什么不上市？
华为为什么不上市，万科又是怎么上市的？
在中国的上市公司中，万科当属最早的一批了。
早在1988年11月，就完成了股改，获准公开发行股票，筹资2800万元。同期，深圳的股改企业有200多家，筹资了2.4亿元，但是万科要幸运得多，2年后深交所挂牌，万科与深发展、金田、安达、原野成为第一批上市公司，史称“老五股”。
当年万科股改，公司不少人是反对的，但是王石坚持。王石对股改的强烈初衷，并不是因为缺钱，非要筹资，业务如果需要钱，银行贷款可以得到，早在1984年，王石倒外汇留提成时，就从中国银行贷款了2000万元。万科的东家是深特发，由深圳经济特区管理委员会转化而来，是一家有审批进出口权力的国有公司。
但是，特立独行的王石与东家的关系并不好，他一直担心不知道哪一天就会接到一纸调令，强行解甲。这样的事曾经发生过，因为东家要调动万科的800万美元外汇额度，王石不肯给，冒犯了顶头上司，被两道“金牌”催去党校学习。王石人一走，东家就委派了新人接手，幸而被委派者没积极上任；王石又强硬，这才得以留任。
所以，在1986年，王石知道深圳市政府将国营企业的出路放在股份制时，就预感政府“鼓励的股份制改造，分离企业所有权和经营权，是防范企业人事风险的最佳选择”。于是，王石对股改倾力而为，不惜再次与东家激烈冲突，问策于市政府秘书们，绕道秘密求助市长。幸而市长暗中支持，否则，就真应了冲突中顶头上司的责难：“你王石一贯天马行空，独往独来……你跳十万八千里也跳不出如来佛的手心。”
那一年的股改，任正非也相当关注。万科卖股票时，推广人员八仙过海，有的去了菜市场；有的拉来工商局邀请个体户，被误解为摊销。唯独在华为那儿却得到了款待，任正非认购了20万股，还请万科人吃了烤乳鸽，这位创办华为还不到1年的外乡人“非常详细地询问股份制的内容”。
彼时，华为的主业还只是倒卖香港的产品，任正非在银行谦卑地见了人就递名片，还贷不着款；这家公司要入政府的法眼，得等到1992年研发出了自己的产品后。
任正非买了万科的股票，很快就被套了。1990年5月，万科股票早跌破了发行价，每股的股价只有0.9元左右。再接着股市经历了过山车般的疯狂，百万股民涌入深圳，抽签表的舞弊事发激起了难以抑制的股民愤怒，警车被烧、商场被砸。
很长一段时期，那确实不是一个规范的股市，各路神仙到此只为圈钱，像是一个连规则都匮乏的赌场。总之，很长的一段时期，上市给任正非的印象是“股票纯粹是不务正业”。他和中国人民大学的一位教授说：“我的公司永远不会和股票打交道，永远也不会上市。”一个经典的故事是，2002年，摩根斯坦利首席经济学家罗奇率投资团队到华为，任正非连面都不露；事后罗奇戏称：“他拒绝的可是一个3万亿美元的团队。”
任正非不受外界诱惑，专注主业的决心固然难能可贵，但是永不上市的说法，现在看来并非没有偏颇。
2 “削足适履”的规范与制度化的“治理”
事情的发展是，任正非近年来已经改变了想法：华为如今面对的，不是上不上市的问题，而是什么时候、在哪里上市的机会问题。
不过，到今天，任正非和华为一直没有正面回应至今未上市的个中缘由。华为曾有过两次上市的努力，但均未果。各方猜测颇多，有人说是因为华为的股权由于历史原因过于复杂；还有人说是由于华为的市场运作非常独特，一些手法，放在非上市公司可以便利地操作，如果成为了上市公司，市场竞争手法就会出现诸多限制。总的看来，任正非对于华为上市的意愿并不迫切。
据一位前华为战略部门的员工分析，华为不上市，主要是因为不缺钱：公司盈利能力强，广泛使用了出口信贷，货款回收的周期也比较短，资金不是公司发展的主要压力；况且，需要钱的时候，公司在深圳、上海、杭州等地形成了庞大的房地产资产，还能优惠地获得银行项目专项、流动资金等贷款。
其实华为也有资金压力的时候，任正非在2000年提前看到了，撰文了名传商界的《华为的冬天》。而他采取的对策是，在2001年将旗下的华为电气以65亿元卖给了爱默生。任正非将这笔钱看做是让华为有了足够过两年冬天的“棉袄”。
对于众多中国公司而言，上市除了融资，还有一个中国式的难题破解，那就是理顺公司的治理结构；特别是大型的国有企业，在很长的一段时期，他们将香港和海外作为上市的首选，哪怕在内地能获得更多的溢价、更多的融资；境外投资的组成甚至成为冲破传统行为模式的一股力量。在一些人看来，那样才能真正做到所有权与经营权的分离。
不过华为作为民营企业，并没有国有企业体制方面的困惑。任正非创业没多久，就让公司成为了创业者共享的股份制机制；除了在1991年短暂性地戴上过集体企业的红帽子外，虽然不是上市公司，华为仍能彰显出众的现代企业气质。这大抵归功于两个方面：一个是在国际化方面的挺进；一个是持续对研发的巨额投入。
华为的国际化始于1996年，为了让华为与全球客户有国际化的对话体系，任正非不惜对华为采取了“削足适履”式的管理变革。从1997年开始，先后引入IBM、Haygroup、PWC等跨国公司进行管理咨询，对集成产品开发、集成供应链、任职资格、薪酬体系、财务流程等进行了规范化改造。任正非强势地推动了这一切。甚至到了1999年，提议孙传芳为公司董事长，自己专心做内部管理。
这又成为了王石与任正非的一个有趣对比，同在1999年的2月，万科的高管层调整，王石自辞总经理，专职于董事长任上。尽管没有任正非那么大的成就和影响力，在公司治理方面，王石却确实更胜一筹。1993年万科B股发行，让王石“感觉最强烈的就是观念问题”，“促使万科深入调整自身的业务架构，并努力促使企业的经营管理状况向国际投资者认同的方向发展”。万科与日俱增的公司透明度与规范化推进，从那时起开始上台阶。
这大抵也要归结于王石的心态，在做老板和职业经理人之间，他选择了职业经理人。那位“学习万科好榜样”的万通董事长冯仑在很多场所表示，正是王石的这种心态，所以王石能从长远的角度去考虑万科的发展，不会被关联交易诱惑，也不会为短期利益所动。由此，王石能在别的房地产公司40%以下的利润不做时，让万科坚持高于25%的利润不做；在别的地产公司负债率通常在60%~70%时，王石能坚守将55%定为了万科的警戒线，不去逾越。
3 不做“穷庙富方丈”
王石当然不是万科的老板，确切地说，这是一家真正意义上的公众公司，连真正控股的大老板都没有。在王石的推动下，最大的股东在2000年由深特发换成了华润，不过华润所持有万科的股份，也只在14%。至于王石本人，所占万科股份不过1%。
1988年万科股改时，王石本想国家与企业职工5：5分账。理由是，万科虽然是国有的，但在创业中，国家没有投入资金，是企业家带着员工打拼出的江山。后来与政府主管部门的谈成了4：6，员工占40%。王石事后透露，其实当时自己的心理底线，只要产权界定清楚，怎么分配都行。当年职工股是500万股，公开配售的股价是1元/股。那时还没有MBO一说，当时的政策，职工股只能有10%可被量化到个人名下。王石选择了放弃。他对妻子说，也想住别墅，但是不想那么快就住入。他还从个人的25000元存款中拿出了20000元，用于购买万科的股票，这一举动，受到了股东们的热烈鼓掌。
“穷庙富方丈”不是王石的选择，也不是任正非的选择。任正非在华为也不是大股东。在华为技术中，他所持有的股票不过1.04%。多年之后，我们能在任正非2008年的自律宣誓会所言中找到某种痕迹：“从我创办华为担任总裁那一天起，就深感置身于内外矛盾冲突的旋涡中，深感处在各种利益碰撞与诱惑的中心，同时也深感自己肩上责任的沉重。如何从容地应对各种冲突和矛盾，如何在两难困境中果断地决策和取舍，如何长期地抵御住私欲的诱惑和干扰，唯有彻底抛弃一切私心杂念。否则无法正确平衡各方面的关系。”
这家最初注册资金才2万元的公司，在创业的2年后推行了内部股权机制，每个员工都拥有股份，这种内部激励直接调动了员工积极性。华为员工年底分红的钱，在2001年之前有“1+1+1”之说，股票分红所得，与工资、奖金大致相当。
与王石在股权方面的透明、规范不同，任正非在华为所采取的内部股权机制，却是个模糊的概念。直到华为一位副总裁在辞职后状告东家，暴露出这种错综复杂股权的不清晰关系。大意说来，员工所获得的股权，只是一种分红的权利，与公司的净资产增值无关，也未在工商局备案，员工通过现金或公司贷款获得股票，每年享受分红，一旦离职，公司却只退还本金。员工用现金获得公司的股票，一方面是激励，另一方面，与上世纪90年代的华为处境也有关系。在那个筹资渠道有限的商业环境中，从员工处集资，也是募集资金的渠道之一。这一做法原无争议，可当华为电气出售给爱默生后，为避免华为电气员工流失，这些人的股权被许诺4年内按1：4的比例兑现，这就造成了内部的不公。引发之前只拿到本金的员工不满。这之后，才有了华为对内部股票溢价，不过，分红也就没以前那么多了。
从计划经济走向市场经济，企业经历过承包制，最终是靠股份制走向自主经营、自负盈亏之路。无论上市或者不上市，股份制都是企业做到一定程度后无法绕开的话题，1995年任正非会见段永基，被问的最多的就是股份构成。任正非告诉段永基：“公司70%多的管理者和员工都拥有股份，他们既是股东又是雇员。”而他本人，“我占的股份微乎其微，不足1%，高层加起来3%吧”。到了1997年，任正非去北京时拜会了柳传志，据一位华为原副总裁的回忆，见面的重要话题也是企业的股权问题。只是这次，是任正非对联想（企业库 论坛）的股权制改造情况问的比较多。
那次任正非与段永基的会面中，段永基听任正非及高管所持股份甚微，就对任说：“有一天别人可能联合起来把你们推翻，将你赶走。”这一点，任正非倒不在意，他觉得如果真到了这一天，那反而是公司发展的标志。
任正非不求做“富方丈”，华为成为了“富庙”。但是过于分散、却未理顺的股权，如今成为了华为谋求未来发展不得不去理顺的问题。
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