听总裁们谈经营之道：50位本土总裁谈企业决胜方略
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作者： 欧俊编著
出 版 社：
出版时间： 2009-6-1字数：版次： 1页数： 214印刷时间：开本： 16开印次： 1纸张：I S B N ： 9787510403163包装： 平装编辑推荐
全球合力共度经济困境，中国信心传递无限力量，良谋远虑重燃企业信心，化危为机点亮财富希望。
伦敦G20峰会、博鳌亚洲论坛上，本土总裁出谋划策，为中国企业决胜未来带来信心和力量。
内容简介
传递信心、照亮希望、50位本土总裁讲企业决胜之道。全球危机下，企业经营虽困难重重，但他们从容面对，展示了战胜危机的智慧和勇气。他们中前辈耆老，提前布局，谨慎应对；后起之秀，主动出击。逆市扩张……在本书中，企业精英聚集一堂，高谈治企方略，以供中国企业同仁借鉴。
作者简介
欧俊，社会学硕士。生于荆楚，吮清江水，行巴山路。文笔流畅，活泼、生动，参与创作的作品有《业绩才是硬道理》、《不找借口找方法—放弃借口，赢在方法》、《做业绩最棒的员工》等。
目录
李嘉诚：做企业要小心，采取审慎的经营策略
慎重应对经济风险
持盈保泰的投资策略
实实在在做事，靠实业立身
逆势扩张
审慎规划预算
柳传志：生存是企业经营的第一目标
经营中需要一点悲观和清醒
保持经营目标的灵活性
募集资金，春天播种
用人+创新，打造IT领军企业
任正非：时刻做好过冬的准备
《华为的冬天》中的危机意识
末位淘汰：培养员工的“狼性”
广募资金，储备过冬粮草
坚持技术创新
抱团过冬，团结才能够走得更远
张瑞敏：主动出击，“上山下乡”拉动销量
把每一天都看成是冬天
热乎的“上山下乡”运动
杨元庆：优化自我，寻找新的增长点
缩减成本，轻装上阵
捆绑上下游企业
增储清贷，现金为王
加大研发，寻找新业务增长点
并购整合，扩大规模
唐骏：危机下从容布局
信心，是成功经营的第一要素
稳定资金链，推进商业模式调整
何享健：多元化不忘战略目标
两“度”技术创新
不乱搞多元化，不做没把握的并购
向国际化转型
发力直流变频空调
李书福：从价格竞争到技术竞争，吉利的华丽转型
战略转型：跟低价说再见
人才模式：自主培养，增加储备
调整内部组织结构
赵勇：广纳贤才，做好产业多元化
全面量产PDP
广纳贤才
全面调整企业战略，引导多元化产业
家电下乡
王建宙：找到适合自己的经营策略
提高对宏观环境的认识
员工的执行力优势
完善市场定位，致力于价值链升级
稳健的财务：有钱不乱花
大力发展TD
尹同耀：促进品牌升级，强化销售市场
战略转型
占领新兴市场
开辟农村市场
补管理，借助外部脑力资源
积极压缩运营成本
郭广昌：做最坏的打算，做最好的努力
风雨兼程，做两手准备
恐惧的时候要勇敢
复星的几大修炼
任建新：秉持信心，积极扩张并购
信心，不可动摇的支柱
发掘市场并购良机
有行无市，采购囤货
张房有：实现价值升级，注重企业战略
战略转型不会改变
人事的战略性调整
二十字方针
邓崎琳：调整成本，发力企业重组
扛住经营压力
化解成本危机
加大重组力度，提升企业内在实力
李东生：做好企业的积累
国际化经营
重新定义电视
适时调整战略
胡茂元：加快自主品牌建设
并购世界企业，营建自主品牌
联合发展，做一个“全能选手”
在服务端延伸产业链
做好产业集群，顺应行业发展趋势
鲁冠球：把准备工作做得充分一些
信心永远在首位
暴利行业不做
储备好人才
抓住发展的机遇
马蔚华：银行的竞争是人才的竞争
招行的国际化
为中小企业信贷，发力国内市场
注重危机文化，加强品牌建设
银行的竞争是人才的竞争
沈南鹏：逆势寻机，谨慎选择行业投资
在危机中寻找机遇
谨慎选择行业投资
熊晓鸽：企业要成长就要不断闯难关
专心做产业，踏实做服务
继续大手笔投资
挑战创业，信心与资金并重
行业不太重要，关键是公司本身是不是好公司
吴坚忠：统一采购，高效管理
灵活经营
统一采购
广采措施，促进效益
分区域发展
搞好安全质量
史玉柱：做自己熟悉的行业
研究消费者
农村包围城市
缔造一个打不垮的团队
不把鸡蛋放在一个篮子里
彭小峰：打造一流企业
光伏业有着极大的机会
做足企业的功课
让赛维超越光速
锻造超强融资能力
谭旭光：创新是成功的试金石
坚持为企业全面“体检”
形成完备的产业链
保持技术上的领跑优势
强化企业管理
施正荣：打造完整产业链
每五年必须有一个“撒手锏”
抓住上游原料
搞好下游销售
马化腾：经营重在未雨绸缪
坚持守望
互联网更有机会
企业要未雨绸缪
潘石屹：差异化战略操作商业地产
谨慎经营
差异化的房地产战略
张朝阳：走品牌之路
充足现金流，继续市场拓展
走品牌化之路
加快创新
冯仑：直面市场竞争，把握差异化方略
直面竞争
做好反周期
抓住缝隙市场，实现差异化发展
徐乐江：企业没有最困难时期
坚守是主题词
挖掘自身潜力
提升软实力，打造硬功夫
刘积仁：不断调整是企业的常青之法
推进企业不断调整
软件外包不会衰退
稳固根基，海外扬帆
王文京：策动企业转型，主攻国内市场
机会与困难
中国企业急需转型
加强内销市场，主动把握商机
董明珠：掌握核心竞争力
无债运营节省成本
提高企业自主创新能力
环境对每个企业都是一样的
有核心竞争力何惧冲击
尹明善：机遇会越来越多
回购、融资，只做一本万利的买卖
积极为上市做准备
建立配套产业链，抓住“逆市”机会
宁高宁：企业需警惕自身危机
不盲目从众
力保现金安全，抓住机会转型
陈志列：全力研发高新技术
抓好国内市场
经验不能复制，要靠战略取胜
陈爱莲：创新做底气，技术为突破
自主创新才有底气
“对于未来我们依旧乐观”
俞尧昌：稳健经营，自主创新
信心背后是坚持创新，稳健发展
百万薪水“招兵买马”
李彦宏：不断创新商业模式
C2C模式：这个季节刚刚好
未来精彩：金融危机挡不住互联网产业的发展步伐
张兰：洞察市场空隙，拥有核心产品
主动进攻是最好的防御
做快餐连锁要有核心产品
张近东：首先要确保财务安全
逆势扩张
三大层面规避财务风险
朱孟依：创造更多的意外
逆势布大局，傲视做大盘
持续不断地进行融资
古永锵：建立企业独有的经营模式
新创投企业要探索收入模式：
三不原则：不裁员、不转型、不并购
着力发展互联网电视
刘永好：多元化路子，产业链整合
放弃“产融结合”，发力金融板块
整合产业链
戴志康：强化内部战略，注重成本控制
现在就是最好的创业时期
注重成本控制
马云：阿里巴巴是创造型企业
深远的目光洞穿世界
编织SAAS，做新产品
温暖别人就等于温暖自己
牛根生：着重企业现代化建设，强化经营监管
解开“三聚氰胺”的愁绪
层层监管，只为这一管
王健林：房产投资，策略与信心同行
施行资金封闭运转
大风险才有大收益
王石：跟进市场主流，适当调价
开发小户型
适当降价，现金为王
积极储备现金
书摘插图
李嘉诚做企业要小心，采取审慎的经营策略
慎重应对经济风险
李嘉诚是一个注重掌握潜在经济风险的管理大师。他自2007年起，每次重大媒体发布会，都会叫大家谨慎投资。2007年5月，他严肃地提醒A股投资者，要注意泡沫风险，随后不到半个月，A股果然暴跌；到了2007年8月，港股在“直通车”消息刺激下出现非理性飙升，李嘉诚特意向股民发出忠告，香港与内地股市均处高位，而且要留意美国次贷问题。
2008年3月27日业绩发布会时，港股刚刚经过“3•17”股灾，市场开始出现反弹复苏迹象，但是李嘉诚再次坚定地呼吁香港市民，经济风暴还没有完结，买楼买股要量力而行；8月22日，市场充斥着内地政府将会斥资数千亿元资金救市的消息，股市再次飙升，李嘉诚又一次语重心长地公开唱衰，希望股民要慎重考虑，他还直斥“利用此类消息赚钱是罪过”。
随着9月雷曼倒闭，黑色十月股灾出现，欧美出现严重的信贷危机，几乎已经没有人怀疑李嘉诚的判断了。
他认真地强调说： “我说要很小心，这是肺腑之言。”58年经营企业却从未有过一年亏损的李嘉诚，不但对市场风险高度戒备，而且总是慎重地应对经济风险。
持盈保泰的投资策略
李嘉诚的旗舰公司和记黄埔（以下简称和黄）以“持盈保泰”策略，采取异常保守的理财手法，目前持有22H1美元，其余主要投资在最稳妥的政府债券上，股票投资仅占相当小比重。和黄管理层强调，完全没有投资企业债券、结构性投资工具和累计期权产品。
李嘉诚早在2007年便大手笔减持手中的中资股，回笼资金至少上百亿港元。从2007年李嘉诚旗下信托基金操盘记录来看，李嘉诚减持南方航空、中远控股以及中海集运。这三大股票算下来，李嘉诚在2007年9～12月间共套现近100亿港元，避免了巨额损失。
而对于房地产主业，李嘉诚旗下的长江实业不但非常注重降低负债，并且已经在2008年前6个月完成了全年的房产交易生意，从而有充足“弹药”过冬。
一些地产经纪表示，在2008年3月，香港楼市气氛还相当炽热，有不少地产商惜售，但是长实却在当时按市场单价开售新盘，而且即使销售反响热烈也不加价，一口气卖出1900多个单位，套现约1OO亿港元，一举成为2008年卖楼套现最多的发展商。
实实在在做事，靠实业立身
李嘉诚在资本市场很多次近乎完美的减持套现，让人感觉他是一个资本高手，但是李嘉诚在多个场合声称，自己是做实业的。在2007年，面对全民皆股的热情，李嘉诚在接受香港媒体采访时不无感慨地说：“我们
要问香港凭什么跟别人竞争，是否光靠炒股票等投机行为？这是绝对不对的，我们要实实在在去做事。”
赫斯基能源就是一例，李嘉诚在22年前把这个加拿大油砂能源公司收至旗下，当时由于油砂炼油技术原因，该公司一直亏损，而且国际油价长期不振，因此外界并不看好李嘉诚的投资。但是时过境迁，随着技术提升，目前采油砂的成本一桶只需要10美元，而国际油价在2007年飙升至150美元／桶，虽然油价回落，但即便按最不乐观的50美元／桶估计，李嘉诚的赫斯基能源也是稳赚不赔。
仅2008年上半年，赫斯基能源已经为和黄贡献了85，4亿港元的赢利，占和黄固有业务赢利的比重已经上升至28％。李嘉诚很自豪地透露： “现在已经有数名买家愿意以高于目前石油市场现价，向赫斯基能源购买三年后的生产量……”
和记港陆的玩具业务主要以贴牌为主，玩具代加工行业不景气，这是不争的事实。和记港陆公告中表示，面对挑战，玩具制造业务出售公司余下玩具制造业务符合公司及股东的整体最佳利益。
亏损近600万港元出售东莞冠越和亏损近500万港元出售中山国际玩具，李嘉诚“贱卖”东莞冠越和中山国际玩具，实为和记港陆的明智之举，据两则公告，两笔买卖可为和记港陆带来至少5600万港元的现金流。
和黄推出的手机，除了采用类似iPhone手机的功能，还在价格及使用上做了改动。其推出的首款手机INQl，将以整合社群网站Facebook为主要卖点，支持3，5GHSDPA，采用滑盖式设计，单机价将在200美元以内，2008年在英国及澳大利亚上市，另有4款手机正在研发中，预计2009年会陆续问世。
和记黄埔本身就是运营商，在10多个国家及地区提供移动通信服务，此前已经推出了Skype手机。据透露，INQ Mobile不仅会通过和记黄埔销售，还将和其他运营商合作销售手机。
逆势扩张
2008年12月，李嘉诚旗下企业和黄宣布，公司将成立全球手机事业部门INQ，并推出第一款手机产品。据了解，INQ成员包括专业的设计师、用户界面专家和工程师，致力提升用户手机上网的体验。
熟悉李嘉诚的人知道，他一向喜爱逆向收购。因为在他的人生历程中，这样级别的收购已经不是第一次。
20世纪80年代初，李嘉诚在英国投资当初并不被业界看好的橙黄电信，短短几年后，这家公司一跃成为业界的明星企业。但此时李嘉诚却出手卖掉了橙黄电信，净赚1180亿港元。2002年，李氏以2，5亿美元买下了环球电讯公司资产，因当时电信市场低迷，李氏的出价仅为环球电讯提交破产申请时宣布的224亿美元资产总额的1％。事后证明，这也是一次成功的收购。
审慎规划预算
在全球经济危机的背景下，李嘉诚的旗舰公司和记黄埔，决定暂时叫停全球业务的新投资。在2009年年中之前，所有未落实或未作承担的开支都会省下来，并要检讨全部投资项目。
花旗2008年11月23日发表的报告，披露了和黄管理层在会上提出的，“持盈保泰”策略，和黄在2008年6月底前，将冻结所有未落实的投资开支，并检讨全部现有投资项目。
但和黄发言人表示，花旗报告引述公司管理层所指的不会有新增开支，是指还未落实的投资支出，并不涉及已落实的计划。消息指出，和黄是因全球经济环境的变化，投资的风险有变，做出的有关决定。
李嘉诚透露所有投资事宜他都会全力监察，非常小心。若要收购其他行业或其他公司，除非很值得否则不会做。所谓“吸引”，取决于回报如何而且受这次风潮的影响不能太大。在2007年，集团在重大政策及发展均非常小心，没有收购其他资产，只在本行内继续发展。
他表示，旗下业务在自我增长，也在不停用钱，2009年的预算已有定案，会审慎处理。
生存是企业经营的第一目标
经营中需要一点悲观和清醒
作为企业的经营者，有时是需要一点悲观和清醒的。以2008年金融危机为例，柳传志可能是最早警告中国的企业家要为冬天做准备的人之一。他精准的眼光和准确的判断为自己的企业赢得了先机。他还将这一想法作
为自己经营策略的导向，他说：“今年的冬天大概是到零下15度东北的冬天。三年以上的思想准备，还是很必要的，我们自己起码会有这个思想准备。现在这个时候，确实是我们练内功的好时候。”
如今金融危机爆发，国际形势发生了巨大的变化，华尔街的投资银行一夜崩塌，欧洲也正陷入衰退。 “毕竟所谓中国出口拉动经济的比例还是相当大的，在这种情况下真的要有麻烦了。”柳传志说。
这次世界经济的风波到底有多大？柳传志说，两三年之内仍会如此。
在柳传志看来，现在是全球经济一体化的时期，国际经济会直接影响到中国，这种影响可能会是很巨大的。比如说，美国人如果改变他们以前的消费方式，不能靠印钱以后他们怎么办，是不是努力培养自己的制造能力，然后构建贸易壁垒？“要不就是谁胳膊粗谁来，就跟以前打仗一样，因此世界的不确定性大大增加。”柳传志说。
柳传志认为： “所有的问题要有一个消化过程，我觉得三年能好就挺乐观的了。”虽然世界贸易壁垒问题都是可以通过谈判解决的，但在全球一体化的情况下，谈判效率低，就是慢慢谈、慢慢磨，冬天不会结束。
保持经营目标的灵活性
柳传志认为联想每次都能顺利转弯时得益于两点：其中之一是战略本身有一定的科学性，就是在战略制定时能够把有可能预见到的东西预见到，然后向着预见要做什么事的方向走，这样路线基本上就选择对了。
柳传志认为大环境的不确定性是向中国所有企业提出挑战的最大问题，在这种不确定因素的情况下，企业制定战略最好的方式是经营目标要有灵活性，要有一个宽度，最好会怎么样，最坏会怎么样，这个宽度要比较大。在这个宽度之中，要保证在最坏的情况下，企业的现金流不能断流。
“在一年前制定的战略现在肯定是不适用了，一定要重新调整，过去我们都是半年把做的情况大规模地整合一次，现在大概2个月甚至1个月，不停地进行观察和调整，就是要及时根据形势调整方向。”柳传志说。
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