郭台铭与富士康(全球500强企业成长的真相)
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品牌: 徐明天
基本信息·出版社：中信出版社
·页码：300 页
·出版日期：2007年
·ISBN：9787508609638
·条形码：9787508609638
·包装版本：2007年11月第1版
·装帧：平装
·开本：16开
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内容简介《郭台铭与富士康》(全球500强企业成长的真相)是中国大陆第一本系统披露富士康经营秘籍的著述。本书揭开了关于富士康的种种迷团，读者当可见微知著，一窥全球500强企业的成长真相。 它与华为同年诞生，对街而立，销售收入是华为的6倍。
它做电脑，销售收入是联想的3倍。
它就是富士康科技集团。
在台湾，它又叫鸿海。
作者简介徐明天，籍贯，山东济南。当过兵，任过教师，做过党政干部，在企业做过管理。现任《深圳商报》首席记者，蓝狮子财经创意中心、中信出版社签约作家。尽职财经报道的同时，致力于中国企业研究，著有《博弈危机——创维16年实战案例剖析》、《长虹隐痛——巨额应收帐款覆盖下的企业难题》、《三九陷落——中国企业20年危机的“关”与“坎”》等。
编辑推荐一家神秘的华人企业，如何成为全球“代工之王”？
一个民营制造商，如何跻身“世界500强”？
它员工超过50万人，年销售额相当于大陆电子信息百强企业总规模的一半；它在国际上声名显赫，在中国大陆却鲜为人知。
《郭台铭与富士康》(全球500强企业成长的真相)统统为你揭秘。
几乎是在世人没有察觉的情况下，郭台铭已将他的公司变成了中国最大的出口企业以及世界最大的电子产品合同生产商。
——美国《华尔街日报》
富士康深圳龙华工厂拥有20万名员工，这座“iPod之城”比英国纽卡斯尔的人口还要多。
——英国《星期日邮报》
富士康的经营模式是其成功的关键因素之一。富士康的生产项目相当广，包括零组件及成品。由于本身生产零组件，它不需要太多的供货商，也得以降低成本；甚至在削价竞争的情况下，仍有不错的获利。
——美国《商业周刊》
目录
序言 富士康：后来居上的经典案例
前言 令人汗颜的富士康
第一篇 何为富士康
第一章 规模：年销售额4000亿元
日本人眼中的富士康
……[看更多目录]
序言富士康：后来居上的经典案例
这是一部描述富士康从小到大、后来居上的案例著作。作者以财经记者的视角，收集了大量的历史和新闻资料，并依自己设计的总体框架，对这些资料进行加工、整理，最后形成这部描述性的研究案例作品。
在中国企业案例作品日益增加的今天，本书具有两大特点：(1)自成风格的总体框架设计。全书正文由四篇组成，第一篇描述历史上与现实中的富士康整体是什么样子；第二篇专门介绍富士康的业务结构，6C目前是什么样子，以及如何成为这个样子；第三篇集中分析富士康成长的七大竞争力，解释富士康如何成长为今天这个样子；第四篇描述并分析了富士康的人力资源与领导者、企业文化等根本性因素，说明这些因素是如何发挥作用的。(2)“素描式”的写作理念和手法。作者认为富士康的成功秘籍在于“回归基本面”，同时这也是作者本人的写作理念。在这种理念指导下，作者采取“素描式”写作手法，向读者展现了一个真实、朴素的富士康。作者并没有像有些作品那样，对富士康的成功经验加以总结甚至与某些管理理论联系起来，而是把思考的权力交给读者，由读者自己去分析、总结。
笔者作为中国企业管理案例的倡导者和研究者，有幸在本书出版之前，阅读了作者的全部书稿。作者提供的丰富资料，使我产生了极大的思考与研究兴趣。现将笔者基于本书内容所做的初步思考贡献出来，与读者共同分享富士康的成长历程和战略方法。
起点：“得道”的后来者
什么是后来者呢？就是当它进入某个市场时，该市场中早有提供相同产品和服务、满足相同需求的企业存在。我们把早期进入市场的企业称为“先行者”，而把晚于“先行者”进入市场的企业称为“后来者”。
先行者与后来者之间存在以下主要的差别：
·先行者是某个市场的开拓者，而后来者往往是市场中的跟随者；
·先行者大都拥有核心技术和自主的知识产权，而后来者往往从引进技术开始，不断消化、吸收先进技术并创新；
·先行者的品牌拥有较大的影响力，甚至成为某个品类的代名词，而后来者想要打造自己的品牌则非常困难，尤其是与先行者品牌形成差别化的时候；
·先行者往往是市场规则的制定者和主导者，而后来者则是这些市场规则的遵守者。
无论从哪种角度来看，无论是全球市场还是亚洲市场，甚至中国台湾市场，富士康的许多业务都是一位“地地道道”的后来者。
1974年，24岁的郭台铭退役后，与几位朋友合办“鸿海塑料企业有限公司”，承接来自外国的塑料零件订单，注册资本只有7.5万元，是一家非常小的企业。之后，又生产过收音机、电视机零件，到1984年，郭台铭的鸿海一直在生存线上挣扎，年收入未超过亿元。
1983年，鸿海利用日本进口的新设备，开发完成电脑连接器。在这项业务中，鸿海是先行者之一。1985年，鸿海创立“FOXCONN”品牌，并做出重大的战略决策：专注于个人电脑连接器，主攻世界级电脑客户，5年内成为世界第一大电脑连接器制造供应商。这是成就今天富士康集团的起点。
1988年，鸿海在深圳西乡崩山脚下开办了百十个人的工厂，这家名叫“富士康海洋精密电脑插件厂”的企业，是富士康集团的第一个制造“根据地”，也是今天威震世界的全球IT代工冠军富士康科技集团的起点。
1991年，鸿海在台湾上市，连接器业务已是台湾第一、亚洲第六。但从规模和实力而言，与竞争对手相比，鸿海都是一位弱小者。当时鸿海年营业额为5.7亿元，而大众电脑公司为12.8亿元，台达电为10.6亿元，都是鸿海的两倍左右。如果我们从富士康的业务领域来看，除电脑连接器属于先行者外，在其他业务领域中，富士康都是后来者。例如，1995年富士康进入电脑机壳业务，1996年进入“准系统”业务，1999年年底进入数码产品连锁经营业务，2000年进入手机业务，2001年进入笔记本电脑业务，2005年进入汽车电子零组件业务和数字内容业务——电影，2006年进入数码相机业务，等等。
由此我们看到，无论是1974年的创业，1985年的专注于电脑连接器，还是1988年在深圳建厂，1991年在台湾上市，鸿海或富士康都是一位弱小者；除1983年进入电脑连接器业务外，富士康在其他业务领域都是一位名副其实的后来者。
现状：“多重”的强大者
今天，从1974年创业算起之后的30多年，从1985年算起的20多年，从1996年算起的10多年后的今天，富士康已经成为一位真正的强大者。富士康的强大，具有多重的特征。
第一，从规模上看，富士康集团是一家全球范围的大型企业。鸿海集团2004年度全年营收突破5600亿元新台币大关，不但突破电子业界营收5000亿的“天险”，也首次超越全球EMs第一大厂伟创力(营收4700亿元新台币)，一跃成为EMs领域全球第一。2005年，富士康营收超过了韩国的主要竞争对手，全球500强排名第206位。2006年，富士康销售收入(500亿美元)4125亿元人民币，全球500强排名第154位。
美国《商业周刊》自1998年以来每年都举行一次“全球IT百强排名”。2003年，富士康排名第八，2004年排名第四，2005年一跃成为“全球IT百强”第二名。富士康是“全球IT百强”榜推出以来，唯一连续9年上榜的华AIT企业。
2005年，美国《商业周刊》公布全球100强IT企业排行，拉丁美洲重量级电信业者America MoVil夺冠，排名第二至第五名的分别为富士康、LG电子、Google及三星。
第二，从市场地位来看，富士康是多个业务的全球冠军企业。从1998年起，富士康就已经是全球最大的电脑连接器供应商，而且占据市场份额的60％；1999年，富士康准系统出货1100万台，占据全球PC总量的1/10；康柏、英特尔、戴尔、苹果等电脑公司都成为富士康准系统的代工大户；从2000年开始，富士康的机壳生产占据全球市场份额达60％；2003年起，富士康每月生产500万个PC主机板连接器模组，一年6000万个，占全球PC连接器模组总量的50％；镁合金业务也居世界首位。
第三，从客户结构来看，许多世界顶级公司都是富士康的客户，从美国苹果iPod的nano系列、摩托罗拉的Razr手机、戴尔电脑、日本的游戏机，到芬兰的诺基亚手机，虽然挂的是不同品牌，但都是由富士康代工。
第四，从客户份额来看，富士康所代工的产品往往在某个客户的全部产品中占有相当大的比重。例如2001年，富士康和华硕分享了日系游戏大厂的2000万台代工订单。
最后，从技术实力来看，富士康也是同业中的佼佼者。1995年，富士康的专利申请量为270件，专利核准量为160件。截至2006年9月30日，富士康全球专利申请量累计达到32400件，核准量17250件。不到11年间，专利申请量增长118倍，核准量增长108倍。
2006年4月，富士康被IPIQ(全球顶级专利品质评鉴机构)专利积分卡评定为全球电子与仪器领域专利前三强。
在全球华人企业当中，富士康的专利申请和核准量都名列第一。
2005年，富士康获大陆专利申请量第二名，专利核准量第一名，获台湾地区专利申请量和核准量双料冠军。
还有其他指标和数据来描述富士康今天的强大地位，我们就不再一一赘述。
业务与能力的互动
当年的弱小者、后来者，如何成为今天的强大者，这是我们需要认真思考与分析的核心问题，也是本书作者试图探求的答案和主题。
在本书第一篇中，作者告诉我们富士康的五大成功秘诀：
·活用汽车业的know-how架构生产线。
·所需材料零件软件，都通过垂直整合内制。
·模具设计力与速度优势。
·短期交货的供应链管理。
·郭台铭独特的领导力。
在本书后记中，作者认为富士康的成功经验告诉我们：企业必须回到产品、质量、技术、管理、人才等这些企业最普通、最基本的问题上来。并由此引申出，回归基本面，中国企业必须从机会主义的路线和战略中走出来。要摈弃“蓝海”的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来。
从经验总结角度，这些说法都是有道理的。但从学习与运用的角度而言，这种结论就显得有些不足。因为，只知道“五大成功秘诀”，而不知其背后的逻辑是什么；只知道企业应该以“回归基本面”为方向，而不知如何才能“回归基本面”的理念和方法，我们就难以从富士康的案例中，学到我们所需要的东西。
鸿海当年创业时，企业资本很小，能力当然也很弱，它只能从事塑料零件、收音机和电视机小零件的生产业务。在创业之后的10年中，鸿海生存下来，并有一定的成长，但总体来讲还是一个小企业。创业10年的最大收获是鸿海在模具领域逐渐拥有较强的能力。正是模具能力的存在，鸿海在1983年开始进入电脑连接器业务领域。正如郭台铭所说：“我们估算电脑连接器的制造过程中，鸿海至少有40％到50％的相同技术。”这些相同技术主要就是指模具技术，也就是说，模具技术能力是鸿海进入电脑连接器业务的“支点”，奠定了鸿海日后成为全球电脑连接器冠军的基础。
在1985～1989年专注于电脑连接器业务的过程中，富士康的电脑连接器业务不断发展，产品范围不断扩大，质量水平不断提高，市场份额不断上升。与此同时，富士康开始形成了一种新能力，那就是与全球著名IT厂商的沟通、合作能力。这个阶段，富士康积累的强大客户管理能力，是其后来进入电脑机壳、准系统业务的“支点”。
在多年的电脑连接器业务经营过程中，富士康的规模和实力日益增大，客户范围及认同程度也在不断扩大和上升，因此，富士康顺利地进入电脑机壳和准系统业务领域，并同样在这两个新业务领域取得了可观的市场份额。
当电脑准系统业务在全球市场占据较大的市场份额之时，富士康已成为全球最大的电脑代工厂商。在这个位置上，富士康开始全面拥有市场地位的占有优势、善用资源的获取优势和以知识为核心的能力优势。因此，富士康可以开始“长袖善舞”了。
富士康的历史也正是这样。2000年开始，富士康进入新业务的规模更大，节奏更快。2000年开始手机代工，2001年开始代工电脑主机板，2003年进入光通信和镁合金业务，2005年进入汽车电子业务，2006年进入数码相机业务，等等。到今天，富士康的6c产业布局初步完成：电脑(Computer)、手机(Communication)、消费电子(Consumer Electronics)和汽车(Car)、渠道(Channel)、数字内容(Content)。
本书作者从富士康案例中引申出的“回归基本面”理念，尽管两者之间的逻辑关系并不十分清楚和明晰，但“回归基本面”理念本身对当今的中国企业很有价值。那么，中国企业如何才能回归到基本面呢？观念变革是先导。中国企业的成长观念应从机会导向转向能力导向，战略思维应从本土市场思维转向全球视野思维，市场观念应从竞争主导转向顾客主导。
认清自己是基础。中国企业成长的近30年历史中，的确诞生了一批优秀的企业。但是，这种“优秀”主要是在中国本土市场上的优秀，我们虽然进入了全球化时代，但中国企业并不是全球市场的优秀者。中国企业面临的全球竞争刚刚开始，我们必须认清现实环境和自己的位置。
不断学习是根本。作为弱小/后发的中国企业，学习能力是企业成长的根本。是否善于学习，能否快速地学习，学习能否取得成效，这些因素从根本上决定了中国企业的未来。
从案例中学习
如何学习呢？从案例中学习是一个较好的办法。我们一谈到案例，自然就会想到哈佛商学院的教学案例(Teaching Case)。这类案例主要用于商学院的教学，通过教学案例学习的人在中国毕竟还是少数。为了使更多的人能够从案例中学习，我担任主任的北京大学管理案例研究中心，不仅开发学生们使用的教学案例，而且还高度重视主要媒体刊发、广大读者都能看到的商业案例(Business Case)。
商业案例与教学案例的主要不同之处在于，教学案例一定要找到教学的对应点，而商业案例则不需要。商业案例只要把一件事陈述完整就可以了。当然，既然作为“案例”，它还是有别于报道：首先它应该先存在一个问题，然后有与这个问题相关的背景和数据，然后有各个不同方面对这个问题的意见和看法，再有这个问题的决策过程和结果，最后还有效果和评价。于是，人们能够从这个案例中受到一些启发和学习一些经验。
因此，我们于1997年开始建设的“北大案例库”就包括商业案例，2003年开始的“中国最佳管理案例”评选中也包括商业案例，这些工作我们将继续做下去，其目的在于提升中国管理教育和学习的整体水平。
本书正是一部商业案例著作。在此之前，作者还著有《博弈危机——创维16年实战案例剖析》、《长虹隐痛——巨额应收账款覆盖下的企业难题》、《三九陷落——中国企业20年危机的“关”与“坎”》等书籍，都是以某个企业为主体，描述成长历程，总结成功经验，分析失败教训，并引申出对中国企业的启示。
我在此向作者表示感谢，感谢他为中国企业案例所做的努力。并向读者推荐本书。
何志毅
北京大学光华管理学院教授，
北京大学管理案例研究中心主任，
《北大商业评论》执行主编
文摘插图：
后记这本书不是写故事的，也没有太多的战略和理念的挖掘，它非常平实，差不多像一本实务操作的书籍。
只有平实，才像这本书的主人公——富士康。
不过，我认为这本书已经完成了我的心愿，回答了我写作前所提出的问题。
富士康告诉我们：回归基本面。
首先是产品。没有好的产品，企业什么都不是。有人会说，我们怎么会不重视产品呢？简单举例。中国是空调大国吧？做空调的企业不少，健康、换风、绿色、变频，概念层出不穷。但是，中国企业却做不了最核心的空调压缩机。彩电，中国占了世界彩电产量的一半，但却做不了占平板电视成本七成多的液晶面板。从电脑到汽车，芯片、发动机等核心元器件，大多都要进口。
其次是质量。产品的差距主要是质量。质量上的教训数不胜数，最典型的是手机。最初，国民对国产手机是充满热情的，有的企业就利用了这种热情，把没有过关的手机在外表上进行修饰，甚至镶上宝石在市场上销售，发动营销机器，销量迅速抬高。结果高密度的返修率让消费者远离了国产手机。可以说，卖掉一台手机，就丢掉几个客户。因为消费者口耳相传，一部坏手机就影响了客户的亲属和周围的人。受损害最严重的企业，也就是当年最红火的企业。当年销售量超过千万台的企业，甚至现在已经面临退出国内市场的尴尬。对国产手机的瞬间衰败，有人进行反思总结，指出战略、技术等诸多方面的因素。其实没有那么复杂，质量不好是最根本的原因所在。
再次是技术。要做出高质量的产品，依靠的就是技术。技术并不一定指能够做出科技含量高的独一无二的产品，而是把最普通的产品做好做精。富士康把模具作为最核心的技术和竞争力，就是这个道理。不能不承认，相对来说，我们更注重市场，而轻视技术。在终端制胜理念的驱动下，企业把众多资源投入到市场营销，广告费大大超过技术的投入费用。“技工贸”还是“贸工技”的争论中，天平极端地倾向“贸工技”。
还有管理。这是一个中国企业很少谈论的话题。似乎，管理是很简单的，与市场比，现场的管理微不足道。质量、成本、技术等问题，都因此而被忽略了。
而富士康的成功经验告诉我们，企业必须回到产品、质量、技术、管理、人才等等这些企业的最普通、最基本的问题上来。
回归基本面，中国企业必须从机会主义的路线和战略中走出来。
在过去的20多年里，改革开放的大环境和短缺的市场让中国企业充满机会，遍地黄金，可谓“人有多大胆，地有多大产”，只要敢想敢干，敢于冒险，就能做成事。解放思想、观念更新，成为成功的金钥匙。
但是，近几年来，明星企业纷纷陨落，以往的高速成长遇到了阻碍，以往每年30％、50％、100％的成长没有了，大家左冲右突，价格战、多元化、国际化，十八般武艺都已用尽，甚至已经头破血流，感觉筋疲力尽。
正是在这种时候，一本叫《蓝海战略》的书在国内企业界受到追捧。企业家们试图沿着这本书指引的方向，脱离竞争激烈的“红海”，奔向没有竞争且高利润的“蓝海”。
中国企业还在寻找机会。
其实，“蓝海”只是一种幻觉，一种海市蜃楼。在充分竞争的市场条件下，想做到人无我有，已经很难，只能做得比别人好。
因此，要摈弃“蓝海”的罂粟花，不要再依靠机会主义，而应该回归到技术、产品、市场和管理的企业本源上来。
这就是这本书给企业家们的忠告。
在本书付梓之际，我再一次对《鸿桥》刊物的编采人员表示感谢，它所记载的细节资料、数据，支撑了本书的写作。我还要感谢深圳商报社的领导和同事，他们对我的写作给予了极大的鼓励和支持。我还要感谢中信出版社和蓝狮子的相关人员陆斌、王留全、汤曼莉、沈家乐等对本书所做出的贡献。
