管理的10大真相(Ten truths of management)
分類: 图书,管理,管理学,综合,
品牌: 刘澜
基本信息·出版社:当代世界出版社
·页码:241 页
·出版日期:2008年
·ISBN:7509003040/9787509003046
·条形码:9787509003046
·包装版本:1版
·装帧:平装
·开本:16
·正文语种:中文
·外文书名:Ten truths of management
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内容简介《管理的10大真相》中说到任何组织的管理都包括处理、管理和领导三个层次,缺一不可。然而绝大多数的企业,都把重心放在了处理上,疏于并弱于管理和领导。最有代表性的,就是绝大多数企业的所谓人力资源管理,其实只是人力资源处理。本书的目的,就是帮助企业管理者认清管理的三个层次,掌握管理和领导的要点,从处理者成为管理者和领导者。
《管理的10大真相》作者曾在哈佛大学师从管理大师迈克尔·波特学习,熟悉西方的管理思想和企业案例;又长期在中国从事管理传播和教育工作,访谈过张瑞敏等众多经理人和企业,了解本土的企业实践和实际需求。在《管理的10大真相》中,作者针对中国企业管理的实际问题,从自我管理、团队管理、管人、职场、领导力、企业的目的、顾客、企业文化、中国制造、大师等十个角度,参照并融会贯通东西方的管理理论、企业案例和经理人经验,提供了一份高瞻远瞩崦又脚踏实地的准确的“管理地图”。
作者简介刘澜(Lan Liu),现任《世界经理人》杂志总编辑。入选“中国传媒一百人”。
1988年以四川省文科高考第一名进入北京大学,先后获得国际政治专业的学士和国际文化传播学方向的硕士。毕业后曾在某广告公司担任副总经理,然后进入《中华工商时报》,撰写“经济看台”、“刘澜观察”等专栏。1999年10月在GRE考试中获得2400分的满分。为新东方历史上第—个。2000年获得全额奖学金赴哈佛大学肯尼迪政府学院留学。于2002年获得公共管理(国际发展)硕士。其间曾在美国东西方中心和哈佛大学担任研究助理的工作,并担任学生组织China Caucus的联席主席。并在《21世纪经济报道》撰写专栏“哈佛学艺”和“刘澜观察”。2002年春季在哈佛商学院选修管理大师迈克尔?波特的《竞争力的微观经济学》一课时,受波特教授影响开始研究企业管理。2006年出版《领导者的鸡尾酒》。
编辑推荐不可不读《管理的10大真相》的几个理由:
1.一册尽揽当代管理大师之思想精髓;2.准确命中本土管理者存在的问题;3.管理者实现自我提升、企业实现基业长青的路径指南;4.短小精悍、余音绕梁的文字享受;5.举重若轻、深入浅出的思想启迪。
那些满口好话、满脸堆笑的下级,很少是好下级啊!(“巧言令色,鲜矣仁!”)
——孔子
在一个现代组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。
——(美)德鲁克
从北大和哈佛出来的人,当你忘掉北大和哈佛,把眼光转向人类的命运和地球的未来,希望用自己的思想和智慧来为世界探索一条光明大道时,你瞬间就变得无比伟大。刘澜一定会成为这样一个人。
——俞敏洪
目录
前言管理者的真相
第1章自我管理
管理的起点
管理你自己
要事第一
CEO怎样照镜子
管理者的传与习
提高情商像是弹钢琴
卡莉的建议
俞敏洪的自我管理
第2章团队管理
第3章管人
第4章职场
第5章领导力
第6章企业的目的
第7章顾客
第8章企业文化
第9章中国制造
第10章大师
附录
后记
……[看更多目录]
序言管理者的真相
刘澜
在管理上,没有放之四海而皆准的真理,但是有许多似是而非的假相,当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图,会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者,当然要携带一本正确的地图。
管理是管理者的职能,我就先破除一个关于管理者的假相——就是认为管理者要有下属,而有了下属就是管理者。
管理者是什么?我举三个定义。
第一个是《现代汉语词典》的定义。这本词典其实没有管理者这个词条,不过它对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”,那么与之对应,管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。
根据这个定义,组织中的每个成员都该是管理者。
第二个是管理大师德鲁克的定义。在强调管理上司也是管理者的职责时,他说:管理者不是“负责下属工作的人”,而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。
根据这个定义,有下属的人应该是管理者,因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人,如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人,也应该是管理者。而今天的组织中,很少人的业绩能够不依赖其他人。因此,组织中的绝大多数成员都该是管理者。
第三个也是德鲁克的定义。在强调管理者的有效性时,他给出了管理者的又一个定义:“在一个现代组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。”
根据这个定义,有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班,因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响,他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法,他们既无责任,也无职权”。
而没有下属的人可能是管理者,比如一些知识工作者,他们尽管没有下属,但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员,一位可能有200个下属,另一位可能只有一个秘书, “然而就这两位市场研究员做出的贡献来说,却无太大差别”。
这三个定义至少有两个共同点:都承认没有下属也可以是管理者,都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工,追求的不应该是职位,而是成果;那些身处所谓的“管理层”的经理人,如果没有成果,也不是管理者。
管理者的真相,就是管理者不在于有没有下属,而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多,至少还有十大假相,以及与之对应的十大真相。
一、自我管理。假相:管理从管理下属开始。真相:管理从管理自我开始。
二、团队管理。假相:团队只有一种,管理的方法相同。真相:团队不只一种,管理的方法不同。
三、管人。假相:员工是人力资源,或者人力资本。真相:员工是人。
四、职场。假相:向下管理是经理人最主要的职责。真相:向上管理也是经理人的重要职责。
五、领导力。假相:领导力是魅力,或者是随职位而来的权力。真相:领导力是效力,是学来的和赢来的影响力。
六、企业的目的。假相:企业的目的是获取利润。真相:企业的目的是创造顾客,为社会做贡献。
七、顾客。假相:顾客是上帝;非顾客不重要;所有的顾客都一样。假相:顾客不是上帝;非顾客很重要;对顾客要区别对待。
八、企业文化。假相:企业文化的核心是外在的表现形式。真相:企业文化的核心是内在的价值观。
九、中国制造。假相:世界已经进入中国制造的时代,中国制造要向中国创造转变。真相:世界还没有进入中国制造的时代,先把中国制造做好。
十、大师。假相:管理大师为经理人提供答案。真相:管理大师启发经理人发现答案。
前面谈到的管理者的三个定义,也有不同点:它们强调不同的成果。第一个定义关注任务,强调个人业绩。第二个定义关注人,强调团队业绩。第三个定义关注组织,强调组织业绩。从管事到管人,再到管理组织,这是管理者的三层境界。
成为管理者不难,关键是成为哪一层次的管理者。只有掌握管理的真相,才能成为高层次的管理者。希望这本书能成为那张正确的地图,帮助管理者顺利地达到第二层,乃至第三层境界。
文摘在管理上,没有放之四海而皆准的真理,但是有许多似是而非的假相,当然也就有躲在假相的迷雾之后的真相。管理的假相就像是错误的地图,会把管理者带到错误的终点。卓有成效的管理者,当然要携带一本正确的地图。
管理是管理者的职能,我就先破除一个关于管理者的假相——就是认为管理者要有下属,而有了下属就是管理者。
管理者是什么?我举三个定义。
第一个是《现代汉语词典》的定义。这本词典其实没有管理者这个词条,不过它对管理的定义是“负责某项工作使顺利进行”,那么与之对应,管理者就是“负责某项工作使顺利进行的人”。
根据这个定义,组织中的每个成员都该是管理者。
第二个是管理大师德鲁克的定义。在强调管理上司也是管理者的职责时,他说:管理者不是“负责下属工作的人”,而是“负责自己的业绩所依赖的所有人的业绩的人”。
根据这个定义,有下属的人应该是管理者,因为他的业绩依赖于下属的业绩。没有下属的人,如果他的工作业绩依赖于组织中的其他人,也应该是管理者。而今天的组织中,很少人的业绩能够不依赖其他人。因此,组织中的绝大多数成员都该是管理者。
第三个也是德鲁克的定义。在强调管理者的有效性时,他给出了管理者的又一个定义:“在一个现代组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。”
根据这个定义,有下属的人不一定是管理者。德鲁克举的例子是制造业的工厂领班,因为他们并没有对组织的经营能力产生重大的影响,他们“对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法,他们既无责任,也无职权”。
而没有下属的人可能是管理者,比如一些知识工作者,他们尽管没有下属,但是做出的决策可能极大地影响公司前程。德鲁克比较两家竞争企业的市场研究员,一位可能有200个下属,另一位可能只有一个秘书,“然而就这两位市场研究员做出的贡献来说,却无太大差别”。
这三个定义至少有两个共同点:都承认没有下属也可以是管理者,都用成果而非职位作为衡量标准。因此想当管理者的员工,追求的不应该是职位,而是成果;那些身处所谓的“管理层”的经理人,如果没有成果,也不是管理者。
管理者的真相,就是管理者不在于有没有下属,而在于有没有成果。类似这样的被假相掩盖的真相很多,至少还有十大假相,以及与之对应的十大真相。
后记管理学习的七年之痒
我早在1993年就进入企业工作,并迅速成为传统意义上的管理者,但是在很长一段时间内,我不懂管理,也没有真正学习过、思考过管理。在2001年,我才真正成为管理的学习者和思考者。
2001年的夏天,我在哈佛大学肯尼迪政府学院学习一年之后,到位于夏威夷的美国东西方中心做研究助理。分配给我两个题目,一个是药品专利的跨国保护,另一个是比较欧美和亚洲不同的公司治理模式。就后一个题目,我写成了一篇英语论文《亚洲资本主义与中国资本主义:从公司治理的角度》。文章很幼稚,却是我深入思考企业管理