管理大未来
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品牌: 加里•哈默
基本信息·出版社：中信出版社
·页码：218 页
·出版日期：2008年
·ISBN：7508611462/9787508611464
·条形码：9787508611464
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介在《管理大未来》颇具争议的管理新著中，哈默教授运用深刻的分析和生动的描述，颠覆了人们习以为常的传统思想，设计了一套帮助企业在21世纪不断进行管理创新的新机制，从而更有目的性地迎接未来挑战。正如《金融时报》所言，管理大师德鲁克在世也一定会爱上这本书。在这部处处彰显惊世骇语的“管理探索”著作中，哈默的思考与见证将引导所有读者，共同参与这场必将发生的“管理大未来”！企业经营长期制胜的秘籍是什么？既不是卓越的运营，也非新的商业模式，正确的答案是管理创新——组织不断拥有激活人才、配置资源和构建战略的新方式。在上个世纪，在“管理的技术”层面取得的突破使得通用电气、宝洁、丰田等企业不断提升经营业绩，并建立起长远的竞争优势，但遗憾的是，绝大多数企业缺乏一种产生重大的管理创新的过程与机制。全球知名管理大师、“核心竞争力”理念首创者加里•哈默教授依据多年的企业研究和分析指出，在组织的绩效取决于适应性和创新性的新环境下，当今流行的聚焦于控制和效率的组织管理模式已然过时。那些期望获得长期、持续性竞争优势的企业更应该关注管理创新，例如谷歌、惠而浦、戈尔、全食超市等公司。本书向人们昭示：在21世纪，一种管理变革的新风潮正在发生，而且它将席卷未来的整个商业世界。
作者简介加里•哈默，前伦敦商学院战略及国际管理教授，创办了全球著名创新公司Strategos顾问公司。作为战略研究领域最前沿的大师，哈默在企业管理界获得殊荣无数：《经济学人》称他为“世界一流的策略大师”；《财富》杂志称他为“商业战略管理的领路人”；《华尔街日报》最近评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一；《第五项修炼》的作者彼得•圣吉赞誉他是“西方世界在策略领域最具影响力的思想家”。
哈默在策略思考领域地位卓著，提出了许多突破性的观念，如战略意图、战略架构，以及商界耳熟能详的“核心竞争力”等，改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。哈默与C•K•普哈拉德合著的《竞争大未来》出版时被《经济学人》、《金融时报》及《华盛顿邮报》评选为“最具影响力的商业书籍”。
比尔•布林 《快公司》创刊资深编辑。该杂志自1995年创刊以来，荣获无数奖项，其中包括两项国家优秀杂志奖，并赢得企业领导人和创新者的热烈支持。
编辑推荐《管理大未来》1. 亚马逊网站2007年度经管类畅销书第一名
2. 入选《商业周刊》“年度10部最佳创新著作”
3. 世界一流战略思考家、“核心竞争力”大师加里•哈默最新著作！
4. 《金融时报》、《经济学人》、《财富》等全球主流财经媒体隆重推荐！
5. 哈佛商学院2007年10月隆重推出的第一重点书，首印数超过畅销书《蓝海战略》，达哈佛商学院出版社历史之最，是一部“蓝海战略”、“长尾理论”之后彻底颠覆传统模式的管理2.0版
6. 加里•哈默是彼得•德鲁克之后最有影响力的管理大师，四度赢得年度最佳管理文章的“麦肯锡奖”（也是管理界最有影响力、最权威的奖项）。哈默的著作成为管理界人士的必读作品，1994年出版的《竞争大未来》全球销量50万册。
7. 国家自然科学基金委管理科学部主任、中国工程院院士郭重庆、中集集团总裁麦伯良、奇虎公司董事长周鸿袆、用友软件股份有限公司董事长兼总裁王文京、锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥、《第一财经日报》总编辑秦朔联合推荐 。
专业书评中国正处于一个伟大的历史变革时期，经济与社会发展面临的挑战与其说是一个资金与技术问题，勿宁说是一个管理问题。不论在宏观管理，还是在微观管理领域，这个结论似乎都成立。管理是一门科学，一种技能，一门艺术，有其理论、方法及工具与技巧。加里•哈默把它融会贯通地揉合在一起，给我们一个全新的启迪，值得一读。
郭重庆 国家自然科学基金委管理科学部主任、中国工程院院士
中国企业在成为世界级制造商以及全面领先的企业过程中，不仅需要流程改进、产品与技术创新以及商业模式的创新，更需要管理的自主创新。哈默教授的理论对中国企业提高管理创新能力提出了最新见解。
麦伯良 中集集团总裁
创新是创业公司的灵魂，创新不仅仅意味着产品技术商业模式的创新，更意味着需要有创新的管理模式来实施。目前互联网已经进入社区时代，公司的管理模式也要随之变化。Google之所以能够在网络上超越微软，其背后真正的原因还是Google创新的管理模式和文化。加里•哈默颠覆了传统思维习惯，为人们带来全新管理理念冲击，发人深省并给人以启发。
周鸿祎 奇虎公司董事长
哈默颠覆了企业管理中的条条框框，鼓励我们大胆创新，激发员工的创造力，从而持续获得企业生命力，应对21世纪的复杂环境。本书会给企业家、管理者带来深刻启发。
王文京 用友软件股份有限公司董事长兼总裁
20世纪是管理的世纪，那些载入商业史的标杆一次次证明，管理乃成功之本。21世纪呢？“管理”似乎已不再时髦，而像一个老人的絮絮叨叨。可是，只要环顾周围的失败案例，就会发现，每个败局背后都有管理缺失的因由。《管理大未来》试图赋予21世纪的“管理”以更开放和新鲜的活力，但对中国企业来说，它的价值毋宁是再次提醒我们：欲赢得未来，先优化和创新管理。
秦朔 《第一财经日报》总编辑
哈默生动描绘了管理学的未来新世界，有抱负及想像力丰富的管理者读了此书后将不再疑惑；而那些官僚主义者、野心家及控制狂们，则会对书中描绘的景象感到担忧；已故的大师彼得•德鲁克如果在世，他也会爱上这本书。
——《金融时报》
哈默希望读者透过他的主张及问题，踏上一场兴奋之旅；而他的提问将会使现代经理们开始思考：在日复一日的管理实践中，有哪些已经成了“理所当然”的传统，或是“从没有被检验过”的教条？本书必将引发更多经理人的共鸣。
——《商业周刊》
如果今天的公司通过设计新产品或者新的业务模式创新的话，为什么它们不能用类似的方式革新它们的管理方式呢？这本《管理大未来》为你指明答案。
——《纽约时报》
设想一下，我们为什么以及应该如何摆脱官僚主义组织的束缚，而全心投入到充满创意、多样化的企业环境？加里∙哈默教授给我们提出了几个至关重要的问题，描绘出一幅管理创新的美好愿景，这个蓝图对于任何组织所有层级的人员而言，都令人深思、值得推广践行。
——《今日美国》
像许多伟大的发明一样，再先进的管理实践也并非一劳永逸的。哈默用生动的笔触，为企业的管理者们揭示了，如何及时抛弃备受牵制的过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。
——《财富》杂志
世界一流的战略思想家哈默教授向世人疾呼，传统的管理理念已经过时，未来需要梦想家和开拓者重新想象，重新创造。哈默借用丰富的案例为经理人和高层管理者拨开迷雾，带领时代的引航人踏上创造未来的梦想之旅。
——《出版人周刊》
在产品生命周期日益缩短的时代，创新是我们更新成果的唯一方式，也是每个企业成功立足于高度竞争环境中的唯一利器。哈默的管理2.0理念颠覆了我们的传统思维，为企业精英们开辟出一条全新的梦想舞台。
——《快速公司》
加里•哈默深刻地体会到，管理不是最佳实践的简单模仿，而是重新设计持续创新的体系，以便组织获得长期持续性发展。对于正确理解领导组织的适应性和变革能力，本书不容错过。
——弗朗西斯•福山，约翰•霍普金斯大学教授
过去的时代，人们是工业化社会管理的囚徒，他们的能量、创造力和个人潜力远远没有充分发挥。哈默教授尖锐地指出了上述的种种弊端，并提出了未来管理如何人性化并且更加关注释放所有员工潜能的新视野。
——理查德•佛罗里达，《创意阶层的崛起》作者
加里•哈默为人们设计了21世纪管理的新蓝图，并对此进行了详细阐述。本书以优美的文体和敏锐的洞察力，帮助我们开阔视野、重启思维，是一部激动人心的经典力作！
——艾瑞克•贝霍克，《财富的起源》作者
目录
中文版导读
前言/创新无处不在，无所不能
致谢
第一部分 管理创新为什么如此重要
不知你是否意识到，你的组织仍然在践行早已过时的管理范式——宣扬的是19世纪发明的管理哲学，采用的是20世纪中期的管理流程，运用的高新技术则来自于新生的21世纪。如此错综复杂的管理组合或许在上个世纪是行得通的，然而它已经远远不能适应现在快速发展的时代，甚或未来。
第1章 传统管理的终结
源自工业时代的管理模式已然过时
导读：如果你的车库里有两辆车，你的每一个房间里都有电视机，你的口袋里还有个电子产品，这的确要感谢现代管理的出现。然而，正如所有伟大的发明一样，再伟大的管理实践也一个从初生到成熟到衰竭的过程，而源自工业时代的管理模式已然步入S曲线的尾端，已经没有发展的余地了。
本章作者提出的核心话题是：我们是否需要一个新的管理模式？如果是，我们如何去挖掘这个模式？
第2章 终极优势
管理创新拥有独特无二的优势
导读：与其他类型的创新相比，管理创新有着无可比拟的优势。管理创新彻底改变了组织运营的方式，或者彻底颠覆了传统的组织模式，而且正因为如此强烈的变革使得组织能够能高效地实现目标。无论是丰田、惠尔浦、通用电气都是通过营运创新、产品创新、战略创新、管理创新的金字塔模式实现企业的持续发展目标。
本章中，作者提出的核心话题是：管理创新是如何创造出竞争优势的？哪些管理创新是最关键的、必要的？
第3章 管理创新的进程
运用大思维，带来大进步
导读：柯达、索尼、西尔斯等知名企业缘何没有及时自我调整，从而付出了极大代价？是什么导致行业“老朽”现象盛行？是首席执行官突然变得无计可施吗？当然不是。如果经典的商业模式突然导致公司猝死，唯一可能的解释就是企业环境发生了巨变。勇敢面对变化，解决大问题，探究问题的根本，区分“你能解决的问题”和“你只能努力解决的问题”，对这些问题付出持续的、富有创造力的努力，你就会实现想要达到的创新目的。
在本章中，作者提出的核心问题是：如何用“大思维”对问题进行系统思考？能否提供一个极具说服力的案例？是否对产生问题的原因进行深度挖掘？
第二部分 什么是管理创新
管理创新可以定义为对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。简单地说，管理创新会改变管理者的做事方式。
第4章 创建目标社区
全食超市：使命必达
导读：什么样的变革能够激发每个员工的使命感？公司经营者进而会面临什么样的困境？有这么一家公司，员工可以自己决定商品库存；他们工作的压力并非源自老板，而是源自身边的同事；应聘者的去留意向是由他所在的工作团队而非公司管理者决定的——这就是全食超市，通过改变食品零售业的游戏规则，创造了一种颠覆传统的、使命至上的商业模式。
在本章中，作者提出以下问题：与全食公司相比，你的公司与之有什么不同之处？为什么？你的企业所推崇的价值是什么？
第5章 倡导民主创新
戈尔公司：民主为要
导读：在创新型企业戈尔公司，人人提倡一种“自然领导”的体系，在这个体系中，执行者的权力永远不能被当做是理所应当的，因为团队可以随时罢免它的首领，而领导者必须持续地获得同事们的忠诚从而维护他的权力。戈尔创新的内燃机是自由支配的时间。每位员工每周保证半天的“自娱时间”，可以自己启动自己心仪的项目，而这些项目常常变成企业的赚钱机器。
在本章中，作者提出以下问题：你们公司对创新的承诺普及到多大程度？哪些人对此创意双手拥护，而哪些人则漠不关心？经营者应该如何解决这个问题？
第6章 关注进化优势
谷歌：时时创新
谷歌像工业革命一般彻底改变了信息技术行业。它不像其他IT公司那样通过传统零售渠道销售传统产品，而是通过搜索的技术，找到了一条将键盘声变成金钱的神奇道路。其实，让谷歌与众不同的不是其以网络为中心的业务模式，而是其崭新的管理模式。
在本章中，作者提出的核心问题是：以谷歌公司为例，它的什么特征给你的触动最深刻？你的组织能否采用其中任何一条持续进化原理？如果你没有的话后果会变得如何？
第三部分 如何成为管理创新者
重大的问题、全新的原则、非正统的思维、非主流的智慧，这些能够提升人类创造力的“放大器”，无论对于管理创新还是其他任何类型的创新都是至关重要的。
第7章 突破管理思维
打破惯性思维，挑战先例
导读：一直以来，医生坚信胃溃疡是因为辛辣食物、高压力或烈性酒所引起的，直到后来两位澳大利亚的医生马歇尔和沃伦提出另一种解释——它是由一种细菌所引起的。马歇尔和沃伦提出这个理论时并未得到人们的认可，反而被当成一对疯子。这就像鱼儿不能想象没有水的世界一样，我们也常常不能预知自己没有经历过的管理实践。因此，挑战局限、挑战传统更加显得必要，毕竟拥有丰富技术的人永远不会拥抱新技术。
在本章中，作者提出的核心问题是：你从哪里得到的最基本的关于最佳实践的管理理念？它们是否已经变得陈旧？应该如何挑战它们？
第8章 接纳新规则
全新的问题要求用全新的原则
导读：在组织中无处不在、挥之不去或前所未有的任何问题，都不大可能用从别人那里拿来的旧原理来解决。现代管理实践建立在一套原理的基础之上，这些原理可以追溯到一个世纪或者更长的时间，包括专业化、标准化、等级制，以及外部激励至上等等。一代代的管理者们通过“挖掘”这些原理来获取竞争优势，但经过数十年的挖掘之后，要在这些已经被充分开发的“坑洞”里发现闪闪发光的管理金块，可能性太小了。
在本章中，作者提出的核心问题是：如何寻找非传统的管理创新的“矿层”？什么事物会展现你想要在组织中构建的特征或能力？是什么使那些标杆公司具有适应性特征？
第9章 在边缘中学习
抛弃旧观念，重组管理新基因
导读：服务型领导、多样化力量、自我组织的团队，这些都是最新流行的概念，对吗？不对。它们在20世纪初期就出现了。倘若想洞窥管理的未来，你必须寻找“积极的出轨”，因为不寻常的观点通常来自于不寻常的地方，那些离奇的、没有预兆的、超越“最佳实践”的地方。
在本章中，作者提出的核心问题是：从哪里寻找非主流的灵感？如何最大化利用员工的集体智慧？如何充分调动有效资源？
第四部分 创新未来
如果你的目标是摆脱传统管理思维的束缚，那么对那些明显不遵守传统的组织的一些实际做法加以研究，会让你受益匪浅。即使拥有百年文化历史的巨型公司也能够重塑管理基因，请出发吧。
第10章 成为管理创新者
吸收创意，激发创新源泉
导读：当众多公司都在争先恐后地忙于业务流程再造之时，宝洁、通用电气、IBM等公司开始寻找它们管理创新的指向标了，因为它们的发展历史再次证明：唯有时刻把握商机，才能成为与时俱进的企业，才能顺利进入未来世纪。
在本章中，作者提出的核心问题是：你的企业是否提倡这种公司范围的创造性的、自愿的变革行动？什么样的实践或者态度能够帮助你发挥潜在的创造资源？同时是否会带来什么风险？如何避免？
第11章 开启管理2.0新时代
重启思维，引领管理创新的变革
导读：没有哪家公司不愿意开展变革，许多高层管理者正在努力平衡公司交易与组织能力的匮乏，这些也都是20实际早期管理模式给商业界留下来的顽疾。正如网络2.0版本一样，商业界也急需跨越到另一条S曲线上，实现管理理念的飞跃变迁。
在本章中，作者提出的核心问题是：我们如何将管理更加科学化？我们的管理体系在接下来的5年中是否会以全新的、与众不同的面貌出现？我们将以怎样的方式获得核心竞争力？谁将引领企业走向未来的管理新世纪？
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序言为什么中国制造难以走向中国创造？
哈默是我最喜欢的战略大师之一，可以这么说，我在做咨询中提出的锡恩战略4C理论，其中有一半的思想是受他的启发。他的那一本《竞争大未来》，我是在摩托罗拉公司做战略经理的时候读的，直到现在，仍然是我随身带的书之一。所以，在读这本《管理大未来》的时候，就象碰到久别的导师一样，在智慧的感受中又有几分激动。
了解一点管理理论演变的人都知道，哈默在西方的学术地位，是他终结了曾经风行一时的“流程再造”与“质量管理”。而他终结的武器，就是至今仍然拥有巨大生命力的“核心竞争力”理论。《竞争大未来》就是一本围绕核心竞争力的巨作。这个伟大的理论其实很简单，那就是企业不要致力于去补什么“木桶短板”，那样会让企业失去方向，真正决定企业成败的是“核心竞争力”，而所谓核心竞争力，就是创造独特客户价值的组织执行力。
那么，《管理大未来》给我们带来了什么？作为战略大师的哈默，是不屑于说什么“细节决定成败”之类的属于经理层的话，哈默谈管理，永远都是在战略层面对企业高层的提醒：管理并不是你们所想的那样，靠细节或者流程就可以解决问题。果不其然，借《管理大未来》中，哈默奉献给我们的是：传统管理方式正在终结，现代企业家需要管理创新。
或者用哈默的话来说：写此书的目的并不在于对管理的未来进行预测，而是帮助你如何进行革新，因为管理与组织创新已经大大落后于技术创新了。
相信在因特网的时代，我们没有人会怀疑这个结论。技术的颠覆、可畏的竞争、离散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，它们都对管理提出了新的挑战。但我觉得真正的问题是，为什么管理创新会落后于技术创新？
这本书的重点并不在此，但我觉得，中国的企业家或者管理者，要想从哈默天马行空的思想中，真正获得收益，那就需要明确两点：
第一，关键不是管理创新与否，关键是创新了，企业获得什么？不创新，企业失去什么。没有得失，就无所谓创新还是不创新。这就是所谓的得失观。
第二，中国企业与西方企业的历史阶段并不相同。但有一点是相同的，那就是中国的管理理论，大大落后于中国企业的发展。所以，也许哈默这本书的具体结论并不是我们学习的重点，毕竟哈默的客户是西方企业的。但是，企业创新的原理是相同的，懂得这种原理中进而推动中国的管理创新运动，那才是真正的目的。
我们先从得失的角度来看。为什么要讲得失？哈默说得好，管理创新并不就等于正确。因为并非每一项管理创新都能创造出竞争优势。它们中有些效果不大，有些有方向性的错误，更有许多毫无用处。
怎么办？哈默用很多公司的故事与奇迹---比如用大名鼎鼎的谷歌，用推崇“自然领导”的戈尔公司，强调高度自治的全食超市等等，来说明管理创新如何才能创造业绩。但我建议大家更关注如何把“管理创新转化为员工利益”的那些部分，在我看来，任何管理创新，如果只是给公司带来业绩，而不给员工直接带来收入或奖励，那么，管理创新就将是公司的事，而不是员工的事。
从这种逻辑，我个人认为才能真正把握这本书的主线：好报有好人—-你想要创新型的管理吗？那就让创新的人获得较多的利益，你想要更多的创新吗？那就给员工的创新更多的回报。正如哈默总结的那样：“谷歌清楚，如果没有创业激励奖金，你不能期望员工象企业家一样工作！”“全食公司各团队获得的成功直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔中。每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价，这样的绩效评价每年要进行十次。”
当然，以员工作为管理创新的主体，员工的收益并不完全表现上金钱上，象对使命的追求，象对决策的参与，象社区的共享与分享，甚至象经营员工的想象力，建立起快乐工作的环境，都是对员工很好的回报。尽管这样的利益也许难以被现在的绩效考核衡量！
管理的基础一直以来都建立在可预测上。但不可预测，或者说暂时的不可预测同样也是管理的基础。最大的不可预测也许就是未来的最大收益，这不就是网络时代对管理的最大挑战吗？！
类似这样的推理，我们可以在《管理大未来》这本书中找到很多。但作为一个中国的管理学者，我们更关心哈默的新思想，新理论对中国企业意味着什么？
我觉得，中国企业从哈默这本书中最大的收获，就是把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，把其中的“政治化”味道打掉，从而真正做到“从管理要效益”。道理很简单，中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益，而不是从管理与技术中要效益。所以，中国制造难以走向中国创造的真相，其实并不是技术层面的，甚至不是员工素质层面的，真正的难点在于管理层面。
如果我们习惯于“管理是不值钱的，技术与设备才是值钱的”，“服务是免费的，产品才是值钱的”，那么这样的思维中国制造就很难升级到中国创造。创造是人完成的，要以人为本才可能获得创造，而制造却更多是技术与设备完成的，这是制造与创造的根本区别！明确了这一点，再去看哈默论述如何从管理创新中要效益，我们获得的就更多了！
姜汝祥
锡恩企业管理顾问公司总经理
文摘第1章传统管理的终结
源自工业时代的管理模式已然过时
未来的管理将是什么样子？不妨放眼10年或者20年，然后再问问自己：明日最成功的企业将如何组织和管理？会有哪些新的和非正统的管理实践出现？那些领先组织的管理者会做什么，不会做什么？未来的企业在管理人才、配置资源、开发战略、测度业绩方法上有与众不同的方式吗？
换句话说，你能想象出人类带来的巨大变革吗？能预见管理者管理方式的革命性变化吗？如果答案是“否”，你也不必沮丧。在过去的几十年里，管理实践的变化如此之微，以至于很难想象未来管理的发展趋势，这是很正常的。
管理——一项成熟的技术
与20世纪后半叶发生巨大变革的技术、生活方式、地缘政治相比，管理就像一只缓慢爬行的蜗牛。那些20世纪60年代出生的首席执行官尽管惊叹当今实时供应链的灵活性、全天候的服务能力，但他们也感觉到其所在的组织鲜有变动。不少组织不断变得扁平化，但是并没有削减官僚习气。一线的员工比以往更聪明、更训练有素，但在组织内仍要循章办事。高一层的经理们按惯例指挥着基层经理；公司的战略由高层领导制定。公司的重大决策由公司里那些拿着高薪的大人物做出；中层经理的薪水一直未获增加，只是重复地做着制订预算、分配任务、评估绩效、指导下属等工作。
管理何以如此扭曲？或许我们已经到了管理终结的时代，正如弗朗西斯·福山所预见的“历史的终结”。如果自由民主是人类政治发展的最终答案，那么自20世纪发展起来的现代管理也许是最有效地集聚人类努力的最佳答案。我们可能已经或多或少地掌握了管理人力资源、配置资源、明确目标、制订计划、效仿最佳实践的科学原理，也许大多数艰难的管理难题早已获解。
当然，上述结论不一定就是完全正确的，因为现代管理尚未达到最佳的效果。圣塔菲研究所的天才生物学家斯图亚特·考夫曼运用“适合度景观”（fitness landscape）这一术语来描述进化过程中的局限性。他以山体做比喻，山峰越高就代表着进化达到了更高的境界。当生物适应变化时，它不断地达到更高的适合度景观，正如山峰越高它所在的山形面积就越小。随着时间的进展，达到顶峰的路径越来越少，而下山的路径越来越多，这样，进化的步伐将变缓慢。在一个放大的适合度景观内，某个物种即使沿着多种路径向上进化，最终也只能达到同一等高线。
我想，这也是现代管理的困境。自20世纪上半叶迅速发展之后，管理学也达到了某个高峰，但现代管理并没有达到这样的
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