任职资格与员工能力管理
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品牌: 范金
基本信息·出版社：人民邮电出版社
·页码：200 页
·出版日期：2008年
·ISBN：7115190674/9787115190673
·条形码：9787115190673
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
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内容简介《任职资格与员工能力管理》从任职资格体系设计——职业发展通道、资格等级标准、资格等级认证，到任职资格体系应用——职业发展规划、人才梯队建设、培训体系设计、能力薪酬体系建设，为企业提供人才能力快速提升和员工职业发展的有效途径。同时，作者通过运用大量图表使《任职资格与员工能力管理》具有很强的实操性。企业人才的成长需要遵循一定的自然规律，建立任职资格管理体系的目的就在于将人才成长的自然规律与每个企业各自的发展阶段、业务模式和实际需求相结合，为企业提供人才能力快速提升和员工职业发展的有效途径。
作者简介范金，工学硕士，人力资源管理专家，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深顾问，专注于组织变革与人力资源管理咨询。先后为玉柴机器、TCL、云天化、中国电信、东软飞利浦等三十多家企业提供人力资源管理咨询服务。1999年加入华为，任部门经理，曾参与华为任职资格体系、PD（集成产品开发）、lSC（集成供应链）的设计。景成芳，工学硕士，人力资源管理专家，现任深圳市基业长青管理顾问公司资深顾问，专注于组织变革与人力资源管理咨询。先后为中国北方工业公司、国华电力、万丰奥特、国药控股、沿海地产、东软飞利浦、桑菲通信等三十多家企业提供人力资源管理咨询服务。曾任职于比亚迪股份等知名企业或机构，历任研发经理、人力资源总监、副总经理等职。
媒体推荐一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，在三到五年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。
——仟正非
任职资格体系的建立，使员工的能力评价有了客观、可衡量的标准，也让员工明确看到了自己的发展目标和方向，从而为员工能力的快速提升指出了一条有效的途径。
——TCL家庭网络管理中心总经理孙敏
人岗匹配和员工发展，是中国企业持续发展中迫切需要解决的核心难题。而任职资格体系设计，具有很强的针对性和操作性，对企业人力资源管理的进步具有重要而深远的意义。——东软飞利浦医疗设备系统
编辑推荐《任职资格与员工能力管理》适合企业中高层管理人员、人力资源管理咨询师、企业培训师等阅读。来自华为的人力资源管理实践为企业提供员工能力提升的整体性解决方案
GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，而企业内部人才的培养才是最好的员工能力增长机制。
深圳市基业长青管理顾问有限公司成立于2002年，是一家专注于人力资源管理咨询的专业机构，公司核心成员由海内外专家、顾问与原华为公司中高层管理人员组成。公司主营业务包括人力资源管理咨询和人力资源管理咨询式培训，提供从知识的传播与转移，到问题的诊断，再到实际问题解决的系统性方案。公司成立6年以来，每年业务量增长超过100％公司使命：以专业的精神和务实的态度，为正在发展的中国企业所面临的人力资源管理问题提供切实可行的解决方案公司愿景：在与客户的互动学习中共同成长，成长为国际级的管理顾问公司公司价值观：承诺给予客户业界领先的服务价值回报，协助客户提升客户企业的管理水平与员工素质，实现不断的价值创造和可持续性发展。
目录
第一部分 概述第一章 华为的任职资格管理实践 第一节 梯队建设的制度化 一、市场部集体辞职——发展转型期的新老接替 二、内部创业——组织转型期的新老接替 第二节 员工队伍的职业化 第三节 任职资格管理的实质就是能力管理第二章 任职资格概述 第一节 任职资格的发展历程 一、“以人为本”——能力管理的兴起 二、能力多棱镜 三、能力评价方法的演进——任职资格的起源 四、NVQ的基本概况 第二节 职位任职资格与任职资格体系的关系 一、职业资格 二、职位资格 第三节 绩效管理体系与任职资格体系的关系 第四节 任职资格体系构成及构建过程第二部分 任职资格体系设计第三章 职业发展通道设计 第一节 职业发展路径 一、职业发展刻不容缓 二、企业与员工共同成长 三、职业发展通道 第二节 职业发展通道设计 一、职位族 二、为什么要划分职位族、职类 三、运用职位族、职类划分建立职业发展通道 第三节 职业发展通道等级划分 一、人才成长模型 二、职业发展通道等级划分和命名 三、职业发展通道等级定义 第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系 一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系 三、任职资格级别、级等的内在涵义 四、员工能力发展、职位/角色发展之间的匹配关系第四章 任职资格等级标准设计 第一节 任职资格等级标准的构成 一、员工的能力如何评价 二、任职资格等级标准的构成 三、任职资格等级标准设计的三种模式 第二节 任职资格行为标准设计 一、任职资格标准设计的原则 二、行为标准层次结构 三、行为模块设计 四、行为要项设计 五、行为模块、行为要项权重设定 六、行为语言 七、标准项设计 八、素质要项标准设计 第三节 必备知识与基本技能设计 一、必备知识与基本技能的构成 二、必备知识与基本技能的设计方法 三、必备知识与基本技能的应用第五章 任职资格等级认证 第一节 任职资格等级认证的目的 一、什么是任职资格等级认证 二、任职资格等级认证的目的 第二节 任职资格等级认证操作要点 一、任职资格等级认证流程框架 二、任职资格等级认证流程主要步骤及操作技巧 三、任职资格等级认证管理第三部分 任职资格体系应用第六章 员工能力发展生态系统 第一节 员工能力发展系统 一、员工能力发展系统模型 二、员工能力发展系统的构成 第二节 员工能力管理大系统——人力资源管理体系 一、人力资源管理的变迁 二、员工能力管理大系统第七章 人才培养体系 第一节 人才培养体系与任职资格体系的关系 一、企业人才培养管理的主要误区 二、人才培养体系与任职资格体系 第二节 制订人才培养计划 一、人才培养需求分析 二、人才培养措施的选择 三、制订人才培养计划 第三节 基于任职资格的培训课程体系设计 一、培训课程体系需求分析 二、培训课程体系设计 三、培训课程大纲设计 四、形成年度培训计划第八章 人才梯队建设 第一节 人才梯队建设的误区 一、“人盯人”的后备计划 二、似是而非的后备人才评价标准 三、“伯乐”与“千里马” 第二节 任职资格与人才梯队建设 一、基业长青人才梯队建设系统模型 二、人才梯队资源池 三、人才区分机制 四、人才选拔机制 五、人才发展激励机制第九章 职业发展规划 第一节 职业发展规划的内涵 一、职业发展规划的基本涵义 二、不同职业发展阶段对职业选择的影响 三、职业锚 四、职业成功的标准 第二节 职业发展规划设计的误区 一、A公司员工职业发展规划 二、B公司员工职业发展规划 三、职业发展规划设计的主要误区 第三节 基于任职资格体系的职业发展规划 一、任职资格与员工职业发展的关系 二、职业发展规划中主管和个人的责任 三、职业发展规划的实施要点第十章 能力薪酬体系设计 第一节 薪酬构成及其发展趋势 一、工资结构 二、工资结构的发展趋势 三、宽带工资结构发展趋势和应用价值 第二节 基于职位与能力的工资结构设计 一、能力偏移与人职匹配 二、P值偏移与薪酬策略 三、宽幅工资结构设计 第三节 基于能力的工资结构设计 一、基于能力的工资体系 第四节 工资调整模式的优化 一、员工年终综合评定的优化 二、员工调薪管理的优化和调整附录 专业术语
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序言员工能力提升的加速器 10年前我第一次接触“任职资格”概念的时候，也和当时华为的绝大多数人一样，不知道它究竟是什么，更不明白华为创始人任正非先生费九牛二虎之力推行它的意义。当时满脑子都是疑惑不解的问题：任职资格与绩效管理是否类似？是否可以用绩效考核代替任职资格评价？任职资格与素质模型有什么区别？任职资格与职位说明书中的任职条件又有何不同？等等。即使经历了几个月的研讨学习之后，依然是一知半解。好在华为具有很好的执行力，主张边实施边理解，由此给了我们这些管理者一个在实践中学习的宝贵机会。到2002年离开华为的时候，已经能够向别人讲出任职资格的一些基本道理。步人人力资源管理咨询领域之后，经过一个项目接着一个项目的磨砺，基业长青的顾问团队才一步一步地深入到任职资格及其应用的核心地带，体会到它对中国企业举足轻重的价值，以及任正非先生自1998年就开始强有力地推行任职资格管理的深远意义。 过去的30年里，中国企业发展速度之快，堪称世界奇迹，而与之不相匹配的是劳动力市场职业化的发展状况，造成的结果就是发展速度越快的企业就越缺少高端人才，由此形成了影响企业持续发展的人才瓶颈。正如任正非先生在1997年所说：“华为发展不快，有内部原因也有外部原因，内部原因是不会管理，而外部原因是在社会上难以招到既有良好素质又有国际大型高科技企业管理经验的人才，即使能够招到，一人、两人也不行，我们需要一个群体。”许多企业寄希望于大规模地引入空降兵来解决问题，但GE、宝洁、IBM、华为等无数优秀企业的实践已经证明，除了初创期和剧烈转型期之外，引入人才都只是一种补充性手段，企业内部人才的培养机制才是最好的员工能力增长机制。 作为一个有机的生命体，企业发展有其内在的基本规律，而企业人才的成长也同样需要遵循一定的自然规律，建立任职资格管理体系的目的就在于将人才发展的自然规律与每个企业各自的发展阶段、业务模式和实际需求相结合，为企业提供人才能力快速提升和员工职业发展的有效途径。 当下企业在人才能力提升方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力提升方向，不清楚究竟需要重点培养哪些类型的人才；二是缺乏人才能力提升水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要解决究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需要的人才，这就是人才能力提升的整体解决方案，也就是建立任职资格体系的真正意义所在。 经过30多家国内不同类型企业任职资格体系设计与实施的实践探索，基业长青管理顾问公司已经形成了从任职资格体系设计——职业发展通道、资格等级标准、资格等级认证，到任职资格体系应用——职业发展规划、人才梯队建设、培训体系设计、能力薪酬体系建设等在内的企业员工能力提升的整体性解决方案。我们的目标就是通过帮助企业员工能力的加速提升，来共同构建企业的核心竞争能力。 本书的第一作者范金先生是与我共事九年的同事和朋友，在华为期间，他的职业精神和学习能力就让我钦佩不已，而在任职资格管理咨询领域，他也曾经主持玉柴机器、TCL、云天化等国内著名企业的任职资格体系设计与推行。本书的第二作者景成芳先生则是国内管理咨询界的一名资深人士，在他八年的管理咨询实践中，累积了几十家企业人力资源管理咨询的成功案例，仅在任职资格领域，就主持过中国北方工业公司、东软飞利浦、沿海地产等十几家企业任职资格标准与应用体系的设计与推行。本书的确算不上是一部理论专著，更像是二位作者对前人和自己任职资格实践经历的总结和提炼，希望给国内有志于研究与实践员工能力发展的人力资源专业人士和经理人提供极具操作性的参考借鉴。
文摘插图：
