游戏颠覆者:宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘(CEO的商业智慧)
分類: 图书,励志与成功,成功学,
品牌: 雷富礼
基本信息·出版社:机械工业出版社
·页码:272 页
·出版日期:2009年
·ISBN:9787111254355
·条形码:9787111254355
·包装版本:1版
·装帧:平装
·开本:16
·正文语种:中文
·丛书名:CEO的商业智慧
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内容简介《游戏颠覆者:宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》讲述日趋激烈甚至残酷的竞争环境,业绩预警,盈利下滑,股价随之大幅下挫,6个月间下跌超过50%,投资者失去信心……2000年的宝洁所面对的种种困局对所有企业来说都不会陌生。当雷富礼临危受命接管深陷困境的宝洁公司时,没人相信他能在短短几年内就成功实现绝地反击。2001~2007年,宝洁的销售额从390亿美元增长到760亿美元,利润增长两倍,营业收入的内生性增长率、现金流以及营业利润率均大幅提高,平均每股收益率年增12%。迄今为止,宝洁已拥有23种销售额超过10亿美元的品牌。
如此辉煌的成绩,是怎样取得的?2008年,已成为美国最佳CEO的雷富礼与堪称管理大师的拉姆·查兰合作推出《游戏颠覆者:宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》,首度揭示了宝洁成功大逆转的幕后驱动力——创新。创新是宝洁的血液,是宝洁利润增长的源泉,也是宝洁缔造10亿美元级品牌的魔法。正是创新,使宝洁这个始创于1837年的老牌企业现在仍可以充满活力地引领未来的潮流,通过将创新不断转化为利润和收益,宝洁向世人展示着游戏规则如何被颠覆。在《游戏颠覆者:宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》中,雷富礼将我们带到宝洁内部,拉姆·查兰则以局外人的身份提供精到的管理分析。通过透彻解读宝洁内部的创新流程,并引用来自通用电气、苹果、惠普、乐高、沃尔玛等公司的真实案例,作者向我们展示了如何利用创新改变企业所处的商业环境——市场、竞争和客户;如何摆脱行业的传统桎梏;如何主动抓住时机勾勒新的游戏前景和空问;如何颠覆游戏使企业处于攻势而非守势;以及各级经理人如何在公司内实施创新,以实现可持续发展。
《游戏颠覆者:宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》告诉我们,创新不是虚言,而是可以落到实处的执行和文化。
作者简介雷富礼,宝洁公司董事长兼首席执行官。宝洁公司一直被认为是全球最受人尊敬的公司之一,一个盛产商业领袖的摇篮。雷富礼在2006年被《首席执行官》杂志评为“2006年年度CEO”,目前还担任通用电气和戴尔两家公司的董事。他的商业生涯始于他在美国海军服役期间,当时他在一个驻扎着1万名海军士兵及其家人的军事基地负责零售和服务机构。退役后,他在哈佛商学院接受MBA教育,1977年毕业后加入宝洁公司,在2000年6月被任命为CEO。
媒体推荐雷富礼让宝洁恢复昔日荣光。
——《经济学家》
2007年“全球最具创新力的公司”榜上的所有公司中,没有几家比宝洁更加切中今天的创新精神。
——《商业周刊》
雷富礼让宝洁的创新流程充满创造力而又不失严格。
——《财富》
雷富礼让一个年岁已高的巨人重新焕发出活力,在未来的数年间,他的方式和力度将会成为商学院案例分析的主题。
——《首席执行官》杂志
雷富礼之道的证据再明显不过了,宝洁不仅新产品翻了番,10亿美元级品牌和股价也都已翻有余。
——《美国新闻与世界报道》
拉姆·查兰是深具影响力的咨询顾问!
——《财富》杂志
拉姆有去芜存精的罕见本领。
——杰克·韦尔奇
最受欢迎的CEO顾问之一。
——《商业周刊》
拉姆·查兰是我的“秘密武器”,他总是能触及事务的本质,而不仅仅是提供答案。
——伊万·塞顿博格Verizon通信公司董事长兼CEO
编辑推荐《游戏颠覆者:宝洁CEO首度揭示品牌王国缔造的奥秘》拥有23个10亿美元级品牌,宝洁怎样抓住全世界消费者的心。
目录
推荐序
导读 宝洁创新的“从一到八”
游戏颠覆者的定义
我们的目标
第1章 宝洁的创新如何改变游戏
第2章 宝洁的创新转型对你有何意义
第一篇 全局在胸
第3章 消费者是老板:成功创新的基石
第4章 在哪里玩,如何制胜:目标和战略的作用
第5章 做自己最擅长的事情:用创新激发核心强项的新生
第二篇 如何开展创新
第6章 构建创新组织:建立适合开展创新的组织结构
第7章 把创新融入日常工作:从创意产生到产品上市
第8章 创新的风险管理
第三篇 创新文化
第9章 创新是一项团体运动:勇敢而联系通畅的文化
第10章 领导者的新职责:创新与增长
结语 通用电气的CEO如何让创新成为一种生活方式
后记
致谢
跋 在中国市场上颠覆游戏
作者简介
译者后记
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文摘第1章宝洁的创新如何改变游戏
我在宝洁的主要任务就是让创新融入宝洁所开展的一切活动。
每个企业都有自己的核心组织原则,人们在做出决策、应对挑战和开创机会时都会遵照这个原则。在宝洁,这个原则就是创薪。
任何一家企业,要想不断成长,并在短期和长期内都取得成功,就必须把创新作为自己的主要驱动力。我们生活在一个快速变化的时代,在今天还算得上是独特的产品和服务,明天就会变得毫无差异可言。企业要想制胜,也就是比竞争对手更胜一筹并在必要时改变游戏,就必须找到一种全新的方法,用以维持收入和利润的内生性增长,并且持续提高利润率。
这意味着要改变对创新的认识,不再把它看做研发这一个部门的任务,而是把它当成各种关键决策的重要基础——无论这些决策是设定目标、构建战略、安排组织结构、进行资源配置,还是制定预算和开发领导力。
管理者制定一项业务战略,例如先决定瞄准哪个市场并且推出什么样的产品,然后才去想怎样通过创新来落实这一战略——这样的情况比比皆是。这完全把顺序弄反了。要想正确地设定目标和构建业务战略,并且制定取胜的战术,就必须把创新放在业务的中心。无论他们是业务单元的负责人、职能部门的领导者,还是公司的首席执行官(CEO),都必须把创新作为自己最重要的一个任务。事实上,CEO还必须是CIO——首席创新官(chiefinnovationofficer)。
我们在努力成为一个以创新为中心的企业时,虽然还需要不断完善创新的定义,并且加强开发实用的创新工具,但是我们可以断言,创新是掌控自己命运的基础。创新是宝洁真正的“游戏颠覆者”,是可持续竞争优势的实际来源以及可持续成长的最可靠的发动机。这是我的经验之谈,而这些经验是从我几年前意外接到那个电话之后开始积累的。
你有没有准备好
那是2000年6月6日,我当时正在加利福尼亚州参加一个业务会议,就在会议快开始之前的几分钟接到了那个电话,打电话来的是约翰·佩珀,宝洁的前任董事长兼CEO。
约翰开门见山地说:“你有没有准备好接受宝洁CEO这个职位?”我当时惊呆了,因为就在前一天的下午,我还在跟当时的CEO迪克·雅格讨论那个财政年度最后一个月的工作计划。
“发生了什么事情?”我问。
“他辞职了。”
“为什么?怎么回事儿?”
“我现在没时间跟你解释,只想问你,你有没有准备好做宝洁的CEO。”
“当然准备好了。”
“那你尽快坐飞机回来,到了辛辛那提之后,直接来我的办公室。”
“好的
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