并购企业的价值链整合
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品牌: 肖小虹
基本信息·出版社：中国社会出版社
·页码：367 页
·出版日期：2008年
·ISBN：9787508722429
·条形码：9787508722429
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：32
·正文语种：中文
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内容简介《并购企业的价值链整合》一书，以并购后企业为研究对象，在对企业整合进行总体设计的基础上，以价值链为内核，对企业战略、业务流程、组织结构、企业文化、人力资源、财务等管理变量整合进行研究，探讨各管理变量整合的内容、目标、原则、模式，以及模式的选择，构建出一个基于资源——企业战略——核心竞争力——企业价值创造的整合模型。同时，分析各管理变量的整合、企业核心竞争力提升与企业价值创造之间的内在逻辑关系，建立起一个并购企业沿着价值链实施整合的综合性的分析框架。
作者简介肖小虹，安徽安庆人。贵州财经学院工商管理学院副院长，副教授，工商管理硕士，四川大学博士研究生。主要研究方向为企业管理、宏观经济分析。
目录
序
第一章 引 言
第一节 企业并购的国际国内概况
第二节 并购失败的原因分析
第三节 整合——并购获得成功的关键
案例：
案例一：LTV（Ling-Temco-Vought）的成长
案例二：中策现象
第二章 并购、整合及价值链理论基础
第一节 基本概念的界定
第二节 企业并购动因理论
第三节 整合理论
第四节 价值链理论
第三章 整合设计
第一节 整合的目标及原则
第二节 整合的模式与层次
第三节 整合的系统性分析
第四节 整合的运作程序
第四章 整合的价值链分析
第一节 价值链分析
第二节 价值链整合的指导思想、目标及模式
第三节 价值链的构造与优化
第四节 价值链整合的策略
案例：案例一：联想集团收购IBM个人电脑事业部
案例二：中国电信调整价值链提升核心竞争力
第五章 企业并购后的业务流程整合
第一节 流程再造的战略意义
第二节 战略流程及非战略流程的识别与转换
第三节 企业并购后流程再造的原则及关键因素
第四节 企业并购后业务流程再造的步骤
案例：混乱中重建秩序
第六章 企业并购的战略整合-
第一节 企业整合的战略分析
第二节 企业战略整合的方式和内容
第三节 整合过程中战略的贯彻与实施
案例：仪征化纤对佛山化纤的收购
第七章 企业并购的组织整合
第一节 组织及组织冲突
第二节 组织整合的动因、目标与原则
第三节 组织整合的运作方式
第四节 组织结构的整合
第五节 管理制度的整合
案例：
案例一：英国钢铁公司并购后的组织结构整合
案例二：三九集团对雅安制药厂的并购
第八章 企业并购的人力资源整合
第一节 人力资源与企业竞争能力
第二节 并购对员工的影响
第三节 人力资源整合的必要性
第四节 人力资源整合的内容
第五节 人力资源整合原则
第六节 人力资源整合策略
第七节 人力资源整合的流程
案例：
金义集团并购的人力资源整合
第九章 企业并购的文化整合
第一节 企业文化
第二节 企业文化冲突
第三节 企业文化的整合
第四节 企业文化整合与并购关系分析
案例：
案例一：广州标致公司的文化冲突及其表现
案例二：湖南华菱集团文化整合模式的灵活运用
案例三：海尔兼并青岛红星的注入式文化整合
第十章 企业并购的财务整合
第一节 财务整合的内涵
第二节 财务整合的内容
第三节 财务整合的模式
第四节 财务整合的实施
第五节 财务整合的风险防范
案例：
北大方正并购西南合成
第十一章 市场产品结构整合
第一节 产品结构整合
第二节 产品结构整合的市场要素
案例：
案例一：胶带股份的产品结构整合
案例二：可口可乐的品牌整合
参考文献
后记
……[看更多目录]
序言19世纪末以来，全球发生了五次较大规模的企业并购浪潮，每一次并购浪潮都促成了企业组织结构的重大改变，推动了现代企业的形成和社会经济的发展。改革开放以来，企业并购也成为我国经济领域中的一个重要现象，对促进我国企业成长，增强竞争能力，优化资源配置，提高经济效益起到了积极的推动作用。尤其是近年来，我国经济的高速增长，行业的渐次开放，巨大的消费市场，以及全球产业转移、资本转移的外在要求使得我国成为世界并购的一个主战场。至2007年11月，我国总体并购交易数量增长了18％，达1700起，交易金额超过800亿美元。其中内资战略并购交易数量增长了45％，达987起，交易金额增长了53％，达到506亿美元。我国企业并购的数量与规模较以前都有较大幅度增长。
通过并购，企业可以扩大市场份额，降低交易成本，实现战略协同、经营协同、财务协同效应等，但企业并购也潜在巨大的风险，不是所有的并购都能达成最初的目标。随着并购的发展，并购的数量与规模都在不断加大，并且不断创出新高，但与此形成鲜明对比的是并购的成功率几乎没有变化。失败的并购案例比比皆是，从康柏公司以96亿美元收购DEC到TCL并购法国的汤姆逊，从美国在线以1650亿美元换股并购时代华纳公司到AT&T收购NCR公司等。
文摘第一章 引 言
第二节 并购失败的原因分析
西方的企业并购已经历了100多年的历史，企业并购的案例数量众多，但许多并购并没有达到预期的效果，失败的案例比比皆是：如从美国的康柏公司以96亿美元收购计算机企业DEC到中国的TC1并购法国的汤姆逊等。这些名噪一时的并购案对并购双方而言，短暂的喜悦已演变成巨大的失望。
一般意义而言，若并购未能实现既定的财务目标和战略协同，如未能显著地提高净利润或权益资本回报、未能取得规模经济效益、未能缩减管理费用等，企业并购就是失败的。以这个标准来判定并购成功与否？结果是并购的失败率很高。
1．1987年麦肯锡公司对116家并购公司的研究表明，至少61％的公司在并购后的3年内无法收回其投资成本。研究还总结了导致并购失败的6个主要原因：兼并收购公司的主营业务实力不强，并购规模过大（占并购公司市场价值的10％以上），对市场潜力的评价过于乐观，高估了协同效应，收购价过高以及拙劣的并购整合，而最重要的失败原因是并购整合进展缓慢。
2．1989年伦敦PA咨询公司的一项研究发现，与同行相比，兼并对收购公司的股价具有负面影响。对1982年～1988年间28家美国银行业中的主要收购者（占资本的10％以上）的研究表明，80％的收购对收购公司的股票产生负面影响，这些并购后收益率下降的银行与同行相比，并购后的银行1～5年收益分别下降为3％、8％、24％、29％和39％，究其原因主要是兼并后缺乏优秀的战略方针。
3．1995年默瑟管理咨询（MMC）公司对150家并购公司研究显示，并购后3年股东收益大幅减低，失败率达50％以上，指出主耍失败原因：并购双方缺乏合理的评鉴和执行并购整合计划的强制性策略，乐观地估计了协同效应，并购双方存在文化冲突以及并购后的整合进度缓慢。1997年又对168家并购公司研究，并购后3年股东回报率低下。20世纪80年代为63％，到90年代为48％，失败主要原因是缺乏远见、合作和整合速度缓慢。同时，1997年对215起大型并购交易的另一项研究表明，90年代的并购公司与80年代相比，52％的公司投资收益率高于同行业股东，而这个比例80年代为37％。默瑟认为这种进步应归功于兼并公司改进了管理方法，而不是公司的战略方针，或定价策略。
后记“你将要开始的旅途充满愉悦，在这之前，它是一种折磨，原因是你所想做的仅仅是达到目的地。这种愉悦是来自于探索和冒险，你正在滋养那一个非常重要的东西——你的梦想……”
对洛克菲勒、摩根、松下幸之助、李嘉诚等商界传奇人物的兴趣，引发了我对企业成长过程的关注。这些商界大亨的传奇经历，描绘了一幅幅大鱼吃小鱼的商业帝国崛起的图画，这些商业创新者的实践，推动了资本主义竞争由自由竞争向垄断竞争的演变。并购作为企业成长的一个重要途径，引发了我学习与研究的好奇心。企业的并购与整合的确是个博大精深的领域，国内外学者对并购以及并购以后的整合一直有着研究热情。我在教学研究工作中，注意关注中外企业的发展轨迹，收集企业并购与整合的案例，认真总结和比较不同制度，市场环境下企业通过并购成长的方略。
终于辍笔了。内心虽感欣慰与喜悦，但更多的是深感求知的不易以及自己知识的贫乏和理论的浅薄。显然，要对企业整合进行全面、完整、科学和实用的论述，绝不是一件轻而易举的事情。回首望去，我对整合的了解还相当有限，有些领域尚未涉及，或未能深入剖析，成为心中缺憾。然而这段写作的日子，却是终身难忘，既有殚精竭虑的苦闷之时，又有柳暗花明的欣慰之际。可谓衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴，精神上却是无比的满足与快乐……
