绩效考核与绩效管理(第2版)(人力资源管理实务操作丛书)
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品牌: 付亚和
基本信息·出版社：电子工业出版社
·页码：304 页
·出版日期：2009年
·ISBN：7121082721/9787121082726
·条形码：9787121082726
·包装版本：2版
·装帧：平装
·开本：16
·正文语种：中文
·丛书名：人力资源管理实务操作丛书
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内容简介《绩效考核与绩效管理(第2版)》以绩效管理的流程设计和技术方法介绍为主线，从绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用五个方面讲述了绩效管理的基本流程，从实际操作角度讲述了绩效考核的各种技术手段，包括基于目标管理的绩效考核、基于关键绩效指标的绩效考核、基于平衡计分卡的绩效考核等，同时，在各章中穿插了大量案例。《绩效考核与绩效管理(第2版)》作为修订版，与第1版相比，内容更全面，模块更清晰，更易于学习掌握，更有助于读者深入理解绩效管理的理念，真正建立系统有效的绩效管理体系。
作者简介付亚和，中国人力资源管理学科的创始学者之一，曾任中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系主任，劳动人事学院副院长，人力资源管理开发与评价中心主任，连续多年被评为人民大学最受欢迎的老师，以实战经验丰富称著于人力资源管理领域。在国内首先讲授人力资源管理、工作分析、企业薪酬管理、管理技能评价与开发等课程，是国家211工程人力资源管理课题负责人，并为80余家企业提供顾问和人力资源管理咨询服务。
许玉林，教授，现任中国人民大学人力资源开发与咨询中心高级咨询顾问，是我国人力资源管理咨询领域的创始学者之一，为数十家企业提供不同形式的组织设计、人力资源管理、人才评价等管理咨询、培训和顾问工作。出版和发表涉及人力资源管理、组织行为学、管理技能培训与开发等方面的专著、工具书和论文数十部（篇）。
编辑推荐《绩效考核与绩效管理(第2版)》没有将重点放在理论的介绍上，而是着重从实际操作的角度来讲述各种常用的绩效考核技术，对绩效考核与绩效管理的各个环节都做了具体介绍，并在各章中穿插了大量案例。其中很多案例来自作者常年的咨询工作。
是否有什么方法可以用来预测绩效？为什么员工不能更积极些？怎样科学运用绩效评价的结果？怎样改善和提高员工的绩效？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？绩效考核指标体系能保证实现组织目标吗？
绩效到底是什么？对绩效进行考核有价值吗？为什么绩效考核总像是在做无用功？如何评价员工的工作态度和责任心？为什么很多人都不清楚自己的表现是怎样被评判的？怎样才能找到客观依据来支持我们在绩效评估时的主观感觉？
目录
目录
第1篇 绩效管理的思想革命
第1章 反思绩效考核
1.1 什么是绩效
1.2 什么是绩效考核
1.3 绩效考核的应用与不足
案例分析 通用电气——考核要有利于员工成长
第2章 拥抱绩效管理
2.1 绩效管理概述
2.2 绩效管理的意义
2.3 打造闭环的绩效管理系统
案例分析 摩托罗拉的绩效管理
第2篇 绩效管理的体系框架
第3章 绩效管理的基本流程
3.1 绩效管理的流程
3.2 绩效管理系统中各环节的有效整合
第4章 绩效计划与指标体系的构建
4.1 绩效计划
4.2 构建绩效指标体系
案例分析 A公司的考核怎么了
第5章 绩效形成的过程控制
5.1 绩效管理过程控制的重要性与存在的误区
5.2 如何对绩效形成的过程进行有效控制
案例分析 盛强公司员工的绩效“闷包”
第6章 绩效考核与评价
6.1 绩效考核技术
6.2 绩效考核中的常见问题
6.3 提高绩效考核的有效性
案例分析 松下电器的“五力考核”
第7章 绩效反馈与绩效面谈
7.1 绩效反馈概述
7.2 绩效面谈
7.3 绩效反馈的效果评估
7.4 组织一次有效的绩效面谈
案例分析 绩效面谈怎么谈
第8章 绩效考核结果的应用
8.1 绩效考核结果应用的原则和常见问题
8.2 绩效考核结果的具体应用
案例分析 部门绩效考核结果与员工利益紧密挂钩的矛盾
第3篇 绩效管理的技术保障
第9章 基于目标管理的考核体系
9.1 目标管理的起源
9.2 目标管理：现代绩效管理的思想基石
9.3 目标管理考核法的实施
9.4 目标管理考核法存在的问题及其对我国企业的影响
案例分析 绩效主义毁了索尼吗
第10章 基于关键绩效指标的考核体系
10.1 KPl概述
10.2 KPI的设计原则
10.3 KPI体系的构建
10.4 KPI实施过程中的问题
案例分析 KPI的真谛——整体大于局部
第11章 基于平衡计分卡的考核体系
11.1 平衡计分卡概述
11.2 平衡计分卡在绩效管理中的应用
11.3 平衡计分卡的未来
案例分析 美国化学银行的BSC
第12章 基于标杆管理的考核体系
12.1 标杆管理的形成和演变
12.2 标杆管理的作用与分类
12.3 标杆管理的实施
12.4 标杆管理的问题及其突破方向
12.5 标杆管理对我国企业的借鉴意义
案例分析 施乐公司的标杆管理
第13章 以任职者素质为基础的考核体系
13.1 素质与绩效
13.2 素质库的编制
13.3 素质模型的建立
13.4 对素质进行评价
参考文献
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序言自1988年我开始讲授人力资源管理课程并为企业提供相关的咨询服务至本书再版已过去了整整20年。在此过程中，我深深体会到绩效管理在中国扎根与发展任重而道远。企业实施绩效考核、关注绩效改进是不断自我提升和达成战略目标的重要保证。从理论上讲，绩效考核与绩效管理通过将企业战略目标逐级分解并层层传递给各级部门直至各个员工，落实绩效考核结果并持续改进，使得部门及个人的绩效聚焦，共同支撑企业战略目标的实现。
而在企业管理实践中，几乎没有企业对自己的绩效管理体系感到满意，它们不清楚为什么要进行绩效考核，为什么绩效管理要与战略挂钩，为什么绩效实施过程中管理人员和员工要进行充分的沟通，为什么绩效考核中充满了矛盾和冲突，为什么绩效反馈是绩效管理不可或缺的一部分，为什么企业实施严格的绩效考核反而降低了员工工作的积极性，绩效管理问题困扰着每个企业。
当前国内绩效管理方面的图书种类繁多，但却不能很好地解决企业实际问题。许多书提出的理论被企业采用后非但没有解决问题，反而使企业走进管理误区。鉴于此，我们开始考虑写一本绩效管理方面的书。这本书不仅要帮助企业解决绩效管理方面的问题，同时还要为企业管理人员提供系统性的绩效管理知识，使他们了解绩效管理是什么，为什么要进行绩效管理，以及有效的绩效管理到底能为企业带来什么。
文摘第1章 反思绩效考核
本章导读
从不同的学科角度认识绩效，所得出的结果也不同。
从管理学的角度看，绩效是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺。从社会学的角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色而承担的一份职责。
目前对绩效的界定主要有三种观点：第一种观点认为绩效是结果；第二种观点认为绩效是行为；第三种观点强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。在实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种：绩效就是完成工作任务，绩效就是工作结果或产出，绩效就是行为，绩效是结果与行为的统一体，绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）。
绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核在实际应用时总是存在不尽如人意之处，究其原因主要有两方面：一是绩效考核自身就是一种容易让人焦虑的活动；二是绩效考核过程中存在很多人为造成的不规范或不科学的问题。
1.1 什么是绩效
绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有标准吗？绩效可以衡量吗？是否有什么东西可以用来预测绩效？对绩效进行考核有价值吗？为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标吗？为什么我们的绩效考核总像是在做无用功？员工的工作态度和责任心会影响绩效吗？怎样才能科学地运用绩效考核的结果？怎样才能改善和提高员工的绩效？……绩效，一个永远的话题！
1.1.1 不同视角下的绩效
正如大哲学家亚里士多德曾经说过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像贝茨（Bates）和霍尔顿（Holton）指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”，从不同的学科领域出发认识绩效，所得到的结果也会有所差异。
1.从管理学视角认识绩效
从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。它包括组织绩效和个人绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不能保证组织是有绩效的。当组织的绩效按一定的逻辑关系
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