华为经营管理智慧:中国土狼的制胜攻略
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品牌: 程东升
基本信息·出版社：当代中国出版社
·页码：270 页
·出版日期：2005年
·ISBN：7801703812
·条形码：9787801703811
·包装版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开
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内容简介《华为经营管理智慧:中国土狼的制胜攻略》内容简介：作为中国盈利能力最好的电子企业，华为科技有限公司目前已经逐步向全球化大公司的的目标迈近了，它的成功，是因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为其独特的企业文化和管理方式，《华为经营管理智慧:中国土狼的制胜攻略》为你介绍华为公司制胜商场的独特经营理念和管理方法，相信会为你带来一点如何立身商界的独特理念。
作者简介程东升 《21世纪经济报道》记者。
刘丽丽 广东省研究机构研究人员。
程东升、刘丽丽合著的《华为真相》名列《中国企业家》杂志评选的“2004年度最受中国企业家欢迎的十本商业书”之首。《华为真相》告诉你华为是什么样的企业《华为经营管理智慧》告诉你华为为什么会成功。
媒体推荐书评
任正非显示出非凡的企业家才能，他在1987年创办了华为科技有限公司，目前正将华为带向像思科和爱立信一样的全球化大公司。
——美国《时代》周刊评选任正非为“2005年度影响世界的100位名人”的评语
华为的崛起引发了一些具有全球性意义的疑问：中国企业能否在价值链上攀升，在高科技行业中重复其在低端制造业的巨大成功？
——英国《金融时报》
中国企业与跨国公司的距离有多远，企业“走出去”的道路有多长？华为公司的实践说明：只要不等不靠，坚定地走出去，看似遥不可及的目标可能就在眼前。
——《人民日报》
任正非几乎是中国最有静气和最有定力的一个企业家。在和跨国公司产生不可避免的对抗性竞争的时候，他屡屡获胜，为中国赢得骄傲。
——《中国企业家》
华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅因为它用10年左右的时间将资产扩张了1000倍，不仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，更因为华为独特的企业文化和管理方式。
——《中国经营报》
编辑推荐《华为经营管理智慧:中国土狼的制胜攻略》作者是畅销书《华为真相》的作者。在《华为真相》中，作者试图理清华为的发展脉络，告诉公众，华为究竟是什么样的，华为十多年来是如何发展的，而在《华为经营管理智慧:中国土狼的制胜攻略》中，作者探寻华为是如何成功地突破发展瓶颈，取得令人瞩目的成就的，也就是回答华为究竟是靠哪些因素取得成功，《华为经营管理智慧:中国土狼的制胜攻略》将华为成功的经营、管理经验总结出来，使之系统化、简单化，让更多的企业家学习、借鉴。此外，书中还采用了任正非的许多精彩言论，使全书非常有看点。
《华为经营管理智慧:中国土狼的制胜攻略》告诉你华为为什么会成功。华为的成功是有规律可循的，是有理论指导的，那就是任正非关于企业经营、管理的精辟理论，那些已经被实践反复检验、证明过的企业经营、管理思想，是中国乃至世界企业界的宝贵财富。表达了对中国最大民营企业命运走向饿关注，对民营高科技公司发展过程进行了深层解剖，对当代中国最有争议的企业和企业家投注了人文关照。
目录
引 言 为什么是任正非?/1
——探触一个中国企业家的内核
传统哲学思想的渗透/3
谁在影响任正非的思想/4
第一章 大象无形——任正非的经营管理思想11
管理与服务无法引进/14
事业部制——破解大企业病/15
适时变化的矩阵结构/17
上层做“势”，基层做实/18
要改良，不要革命/20
小改进大奖励，大建议只鼓励/22
36度体温原则/23
建立对事负责制/25
建立完善的流程体系/27
无为而治/30
领袖必须抑制个人英雄情结/32
没犯过错误的干部不是好干部/33
不迁就功臣，结束论功行赏/34
内部创业——组织转型期的新老交替/37
任职资格——制度化的新老接替/38
绩效导向制——不打粮食的干部要下台/41
干部的六条标准/43
成本控制比扩大市场更有效/45
不合理制度惟修改后才可不遵守/48
服务客户是华为存在的唯一理由/ 49
供应商与客户同样重要/ 51
生存是最本质最重要的目标/54
瞄准业界最佳才能生存/61
成长是第一策略/62
只做最核心的产品/64
第二章 小胜靠智，大胜在德——华为的企业文化65
企业文化的实质是管理/ 65
小胜靠智，大胜在德/ 67
永远在思想上艰苦奋斗/71
进步的利器：自我批判/74
强调忠诚，但反对愚忠/78
倡导集体奋斗/79
不精确的数据毫无意义/80
从泥沼里爬出来的才是圣人/ 81
文化是永不枯竭的资源/ 82
华为是服务的文化/83
细微之处见文化/84
聚焦在工作上/86
第三章 发展潜力重于学历经验——华为的人才战略/87
华为的大门随时敞开/87
潜力重于经验/89
以贡献评价员工/90
人力资本增值优于财务资本增值/92
伟大成就来自点滴进步/93
经验的浪费是最大的浪费/95
非核心培训外包/96
员工培养的“低重心”战略/96
网络学院培养广泛的后备力量/99
项目可失败，人不可失败——轮岗制/101
干一行爱一行，干一行专一行/103
越能成长，越能战斗——下岗培训/104
任人唯亲/105
正向考核，逆向考事/105
工作日志让员工更有紧迫感/106
营造有归属感的工作氛围/108
两条上升通道/110
建立职业资格认证体系/ 111
培养懂得用户需求的专家/113
尽量避免裁员和错误裁员/114
团队的成长/114
第四章 从技术创造到思想创造117
——华为的产品与技术研发
模仿战略是不会长久的/118
在无线通信领域由跟踪到独树一帜/122
GSM：颠覆外国技术垄断/122
3G：站在技术领先者行列/125
3G等待云开见月明/128
数据通信占领国内厂家制高点/129
软件：华为第六大产品/131
更多技术延伸至终端产品/133
资源共享原则/137
战略预研与产品研发结合/ 138
个人成功取决于产品的成功/140
一流的品格造就一流的产品 /141
从技术创造到思想创造/142
先生产后生活/144
适度领先与客户需求导向原则 /145
研发体系因时而变。/147
均衡评价研发体系/149
广开言路提高研发效率/150
防人之心不可无——保护知识产权/151
抓住机会窗/152
第五章 华为不是一个养老场所——华为的分配机制/155
华为的薪酬体系/156
内部利益共同体/158
薪酬体系变革/159
薪酬制度不能导向福利制度/161
利益均沾原则/163
第六章 服务客户是华为存在的唯一理由/167
——华为的产品策略与国内市场营销
样板工程的力量/ 167
从办事处到合资公司/169
市场策略调整——由销售型向营销型转变/176
从交情营销到技术服务营销/178
客户比天大/180
客户永远是正确的/182
客服没有最好只有更好/182
销售中最重要的秘诀/184
建立普遍客户关系/189
渠道营销——从无序到有序/193
把对手变成朋友/195
把客户升级为合作者/198
外购件的质量华为也负责/201
第七章 一家真正国际化公司的诞生/203
——华为的国际化
华为国际化的逻辑/203
到国际市场扩展生存空间/205
海外市场破局/208
非洲样板工程项目/212
海外市场拒绝机会主义/213
发达国家的市场策略之一——借船出海/214
发达国家的市场策略之二——占领高端/217
海外市场攻略之一——实力为王/221
海外市场攻略之二——缔结利益共同体/222
2003年：海外战略布局完成/224
组建海外人才梯队/226
构建海外快速响应机制/227
反客为主，后来者居上/229
控制财务风险/231
国际市场成主导力/233
管理的国际化/234
削足适履/ 237
华为裂变/ 241
研发的国际化/242
开放共赢原则/243
技术研发引进西方管理/245
淡化华为文化——文化的国际化/247
知识产权/249
第八章 明天的华为什么样?/253
从穷小子到豪门大户/253
核心问题还是发展/255
引进“丙种球蛋白”/256
三年之内华为必定上市/257
转型的未知数/258
附 录 任正非与华为大事年表/263
后 记 中国需要更多的企业家/267
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文摘书摘
贝尔试验室原来属AT&T(美国电话电报公司)，国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，使贝尔实验室每年有多达20亿～30亿美元的研究经费。在巨额经费的支持下，贝尔试验室的发明成果非常多。20世纪60年代，每天产生一项专利，90年代每天产生4项专利。贝尔试验室创立以来，已有11位科学家因其在贝尔实验室的工作而获得了6次诺贝尔物理奖，对人类科技进步做出了重大贡献。贝尔试验室原来主要从事基础科学研究，归属朗讯旗下后，贝尔试验室的科研与预研向产品方向转移，但其综合科研实力在整个世界仍然十分超前。
青年时代的任正非十分崇拜贝尔试验室，华为的创建使他与贝尔公司在某些产品领域成为了竞争对手。如今有机会亲自访问自己一直崇拜的对象，任正非自然十分高兴。在贝尔实验室，任正非听取了资深技术主管玛丁的报告。
走访美国高科技公司之后，任正非发现，在技术研发上，没有一冢美国的高科技公司提出跟在别人后面，在美国高科技公司看来，模仿别人的技术是不会长久的，企业要想长远发展，必须走自主研发之路。
这其实是华为创建后一直坚持走的道路。
20世纪90年代初，国内的通信设备市场几乎全是阿尔卡特、朗讯和西门子等国际巨头的天下，没有人会相信中国企业能造出自己的程控交换机。上海贝尔开始是引进贝尔公司总部的技术和设备，后来进口阿尔卡特的。
从创立华为之初，任正非就一贯主张自主研发为主，否则，核心技术掌握在别人手中，很容易在市场上被动。他大声提醒华为人：
对核心技术的掌握能力就是华为的生命。
华为的目标是，把技术作为核心竞争力去赢得超过10％的制造业利润率，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。
20世纪90年代初，华为通过代理香港HAX交换机获得了原始资本积累。从做代理商那天起，任正非就希望做出自己的产品，这种渴望成为华为涉足自有技术开发的源动力。在代理商阶段，华为曾不断对那些国外交换机技术开始研究。当HAX的工程师对已售出产品进行现场维护时，华为必派出自己的工程师到现场。此后，华为用去全部“家当”投入半机械、半数字的入门级产品JKl000开发，这时的华为与其他同类厂商技术水平没有多大差别。当其他国内同类厂商看到华为推出JKl000后，开始做2000门交换机，华为此时将研发目标直接瞄准了万门级设备。当时的国际市场上，通信厂商一致将万门级交换机作为主流技术。P119国公司的组织管理、企业文化等方方面面的强势所在，对比
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