行动(如何高效驾驭意志力)
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品牌: 海克·布鲁赫
基本信息·出版社：商务印书馆
·出版日期：2006年
·ISBN：7100047919
·条形码：9787100047913
·包装版本：1
·装帧：平装
·开本：0开
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内容简介通常，管理无效可能是由如下原因引起的：巨大的工作负担、紧张的财务预算、不合作的上司等等。但是，根据本书作者十年来对银行业、软件业、航空业以及咨询业的调查，90％的管理者工作无效是因为工作方法的不当，只有1O％的管理者是通过目的明确的行动达到了预期的管理效果。
作者指出，效率高的管理者之所以能成功，不是因为他们拥有独一无二的品质，也不是因为他们擅长管理，而是因为他们能把活力和集中的注意力有效地结合起来，从而驾驭个人的意志力。这种意志力是隐藏在活力和集中的注意力背后的力量，它比激励措施向前迈进了决定性的一步。而正是这种意志力帮助管理者达到目标。
本书将告诉读者： ◆如何界定、凸显和保护个人目标 ◆如何处理负面的情感和压力 ◆如何克服常见的障碍，如抵触情绪和官僚主义等 ◆如何从简单地激励他人转变为培养他人的意志力 ◆如何创造积极的、有目的的企业文化
本书突破常规的思维模式，探讨了有效领导的必要条件，帮助企业高管和一线的管理者不再是简单地做事情，而是把事情做成功。
作者简介海克·布鲁赫是瑞士圣加伦大学从事领导力研究的教授。苏曼德拉·戈沙尔是伦敦商学院战略和国际管理领域的教授，与他人合著有《跨越边界的管理》。
媒体推荐书评
是什么让管理真正有效?
答案简单得让人觉得不真实，就是意志力。那么请想想：上次你为公司创造真正的价值是什么时候呢?你是不是曾经有机会作出改变，但却得过且过或一碰壁就放弃了呢?你有没有发现自己正在参加一个又一个例会，整天做着案头工作呢?
让我们面对现实：只有10%的管理者采取了措施去达到重要的目标，而其他的人因为不能驾驭意志力，所以无法把事情做好，更谈不上去实现重要的目标。
本书回答了下列问题：如何才能从劳而无获中脱身，成为高效人士?如何才能提高个人行动的能力，把时间和精力放在有价值的事情上?如何用有针对性的行动取代不利的经营理念?如何帮助员工也采取目的明确的行动?如何把正确的行动植入整个公司的价值观中?
一些真实的故事和深八浅出的评析将告诉你：任何事情都不应该成为你实现目标的障碍。本书将帮助你发现意志力，找到属于自己的行动。
编辑推荐是什么让管理真正有效?
答案简单得让人觉得不真实，就是意志力。那么请想想：上次你为公司创造真正的价值是什么时候呢?你是不是曾经有机会作出改变，但却得过且过或一碰壁就放弃了呢?你有没有发现自己正在参加一个又一个例会，整天做着案头工作呢?
本书回答了下列问题：如何才能从劳而无获中脱身，成为高效人士?如何才能提高个人行动的能力，把时间和精力放在有价值的事情上?如何用有针对性的行动取代不利的经营理念?如何帮助员工也采取目的明确的行动?如何把正确的行动植入整个公司的价值观中?
一些真实的故事和深八浅出的评析将告诉你：任何事情都不应该成为你实现目标的障碍。本书将帮助你发现意志力，找到属于自己的行动。
目录
前言
第一部分 激发意志力以实现目标
第一章 管理是采取行动与实现目标的艺术
第二章 区分目的明确的行动与积极的非行动
第三章 集结活力并培养集中的注意力
第四章 从动机向意志力的跨越
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文摘书摘
劳拉·麦考密克的故事
劳拉·麦考密克(Laura McCormick)正在扮演她职业生涯中最有挑战性
的一个角色。。德国科隆公司(IBG)是一个资产达70亿美元的大型集团公司
，收购了劳拉供职的公司——德尔塔科技集团(Delta Technologies)，一家
通讯设备供应商。德国科隆公司任命33岁的劳拉担任当时非常受重视的质量
项目的两位讲师之一。在这个公司里面还有谁能比劳拉更胜任这个工作呢?
劳拉精力旺盛、富有激情又能说会道，在德尔塔科技集团工作的那七年里一
直升职很快。她的上司兼督导蒂姆·德莫特(Tim Dermott)对她格外赏识。
作为公司的工程部副总经理，他推荐劳拉担任这一要职。
然而，德莫特其实也有他的私心。他与公司的业务副总经理艾伦·萨托
拉(Alan Sartora)一直意见不合。萨托拉最近被任命为科隆公司质量项目的
总负责人，他们之间的不合也暴露了公司工程部与业务部之间的长期分歧。
他们两人的管理风格完全不同：萨托拉认为德莫特“对员工太软弱、要求太
低”，对公司成本方面的压力不够敏感。萨托拉欣赏像萨姆·巴特勒(Sam
Butler)一样雷厉风行的处事风格。巴特勒原是基层工厂的一个经理，最近
萨托拉任命他为科隆公司质量项目的另一讲师。
目前萨托拉是科隆公司质量项目的总负责人，他显然也正努力争取公司
首席执行官的职位。德莫特获得科隆公司质量项目的管理职位后，也急需这
样一个属下：既能完成项目的工作，又不会影响自己与萨托拉的关系。麦考
密克正是合适的人选。
然而，上任不久，麦考密克就不得不开始拖延工作了。由于以前曾与萨
姆·巴特勒有过争论，麦考密克认为他完全不适合做讲师，因而总尽量避免
与他接触。除了那为期三周、让人泄气的培训外，他们的第一次教学计划进
展得相当顺利：麦考密克喜欢那些教学材料，而且参与者都非常积极，提出
了很多有利于公司发展的建设性意见。
不久后，麦考密克很快发现，虽然这个项目鼓舞了众多员工，但高级经
理对那些寻求革新的员工提出的改进意见通常不是置之不理就是嗤之以鼻。
甚至一项在麦考密克看来可以迅速、直接改进科隆公司质量项目的计划都被
搁置了。尽管麦考密克一直在不断地推动该计划，可四个多月来计划都毫无
进展。她说：“当我们想成功解决问题时，公司行政方面的障碍已经消磨了
我们所有的热情，我们丝毫也不想庆祝什
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