华为的人力资源管理(创新华为系列)
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品牌: 文丽颜
基本信息·出版社：海天出版社
·页码：208 页
·出版日期：2006年
·ISBN：7806978402
·条形码：9787806978405
·包装版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开
·丛书名：创新华为系列
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内容简介《华为的人力资源管理》以理论和实际相结合的笔触，从人力资源管理着手，倾力为读者复原出连专业人士也不禁为之赞叹的“万人招聘”、“业内第一高薪”、“虚拟受限股的改革”等华为人力资源方面推行的奇招。
编辑推荐《华为的人力资源管理》从营销策略着手，用独特的视角揭示了一直自诩为狼的华为在发展过程中舍我其谁的客户关系行销、削拼国际市场等一系列独具特色、让人眼花缭乱的营销哲学。《华为的人力资源管理》从企业战略着手，依据“以毛泽东思想为基石的领导战略”、“渠道变阵”、“转变产品定位”诸多华为式战略，力求使读者对谜一样的华为获得一种全新的认识、全新的视野以及达到一种全新的境界。
目录
第一章 招聘战略
一、招聘大原则
二、选人只唯发展潜力
三、招聘思路随需而变
四、实施两套考核方案
五、储备战略性人才
附录：华为考核应聘者的基本考题
案例链接1：百度人员招聘的新特点
案例链接2：李开复为中国Google量身打造人才
第二章 薪酬制度
一、高工资是第一推动力
二、动态分配机制
三、全员持股
四、奖金比工资高
五、体贴的福利待遇
案例链接1：朗讯的薪酬制度
案例链接2：诺基亚——好员工就有好收入
案例链接3：三星的动态定薪政策
第三章 知识型员工管理
一、充分授权，委以重任
二、不看职位看贡献
三、让归属感笼罩员工
四、“内部创业”为员工打开另一扇窗
专题链接：知识型员工的管理
案例链接1：四大名企的“知识管理”
案例链接2：硅谷式的百度管理
第四章 激励体系
一、提供职业生涯规划
二、职业资格认证体系
三、三优先与三鼓励政策
四、完善的绩效考核管理
考核目的：员工的出海航标
案例链接：电器大鳄格兰仕的激励体系
第五章 约束体系
一、分而治之的岗位管理
二、改革“虚拟受限股”
三、推行绩效导向制度
四、干部提拔要过资格认证
五、干部末位淘汰制度
案例链接：万科股权绑住高管人才
第六章 员工培训与发展
一、推行全员导师制
二、非核心培训外包
三、开展网络技术培训
四、全员低重心培训
五、培养技术工程师
六、实施挑战自我的轮岗制
七、推行下岗再就业培训
八、“到基层去锻炼”
案例链接1：海尔新员工的岗前培训
案例链接2：摩托罗拉大学的四类课程
案例链接3：韩国LG的魔鬼训练营
第七章 以人为本的华为文化
一、企业就是家
二、互助精神
三、民主生活会
四、“骂”文化
五、垫子文化
六、服务人员也须被服务
七、狼性同事文化
专题链接：华为文化的精髓
案例链接1：无拘无束、天马行空的Google文化
案例链接2：中国移动——厚积薄发的人本文化
案例链接3：把人心当成事业来经营的蒙牛
第八章 接班人迷局
一、雾里看花的华为接班人
二、“左非右芳”时代的孙亚芳
三、工兵型领袖郑宝用
四、一代天才李一男
专题链接1：中国企业领导人交接班典型模式
专题链接2：华为仓促选择接班人的不利后果
案例链接：通用电气CEO诞生的14个步骤
第九章 启示篇
一、要善于挖掘人才，制造人才
二、树立牢固的知识管理资本化理念
三、把留住人才当作企业发展的决定性因素
四、人才国际化——既要送出去，也要引进来
参考文献
后记
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文摘书摘
可以说，“外企”在很多人眼里就是高工资的代名词，作为电子产品新贵的韩国三星不但凭借吸纳天才、重用奇才怪才的用人思想获得众多人才的青睐，而且其具有挑战性的薪水更是成了人才实现自我的一个标杆。
一位加盟三星的员工，三星都会用四大原则—_-岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为其定薪。经此纵、横向综合评估后确定的薪资分配方案，依据充分，定位明确，让员工也心悦诚服，没有异议。
三星在给员工定薪时，他们先会参照社会上此类岗位通常的薪资标准。以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年薪“行情”假设是15万元，现在公司只出12万元的话，显然不能吸引他千里迢迢地到三星来创业。所以三星开出的年薪，至少应不低于15万元这一“底线”，这就是社会认同原则。
同理，如果支付给这位工程师的报酬低于他在原单位的收入，肯定也没什么吸引力。因而在参照社会薪资行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”，使三星的薪资更具竞争力。
“社会上不乏各类人才，关键是看他对三星是否有用。”三星人认为，如果一个人才正是公司内某岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗位的其他员工。
对“创造价值原则”，人力资源部负责人的解释是：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但在进三星后能不能也创造出相应的价值来，谁都无法预测。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以观后效”，视其所创造价值的大小，予以合理加薪。这样不仅可以避免公司用错人，而且让优秀员工更有“盼头”。
在人力资源管理中，定薪问题是最难解决的工作之一，但对三星来说这也不是什么难以解决的问题了。用三星人力资源部负责人的话来说，“公司就是要用良好的待遇、广阔的发展空间引进人才、用活人才、留住人才。” 除了固定的薪水外，为使员工感到“好戏还在后头”，三星还采取了额外的激励措施：规定凡是在三星工作满一年的骨干员工，在年终奖发放时，均可同时获得以集团总裁名义赠予的“爱心奖”，以表彰其为企业做出的贡献。员工在三星服务年份越高，爱心奖累计数就越大。2O0O年，公司赠予员工最高的一笔爱心奖金额高达20万元。
三星手机2005年全球销售达8600
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