个人与组织的未来
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品牌: 查尔斯·汉迪
基本信息·出版社：中国人民大学
·出版日期：2006年
·ISBN：7300077218
·条形码：9787300077215
·包装版本：1
·装帧：平装
·开本：0开
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内容简介《个人与组织的未来》由多篇管理大师汉迪的短论组成，反映出汉迪对人类即将要步入的世界的思考。"未来的变化"是贯穿的主题，未来我们的工作环境、组织结构、管理方式都会发生巨大的改变，变动之大，令我们不得不警惕。未来我们的工作环境、组织的结构，管理的方式都会发生巨大的改变？而公司为何而存在？追求利润的目的何在？如何使个人的工作与企业的经营相互融合，一面提升个人的生活品质，一面追求企业经营的成功是我们急需解决的问题。这些时时困扰我们的问题汉迪都会一一评述。
《个人与组织的未来》反映出汉迪对人类在未来如何迎接挑战的思考。他从个人定位、组织蓝图、未来趋势三个方面对企业及社会的发展趋势给予了新鲜而深刻的分析，不仅仅是经理人，任何处在变动时期的人们都能从中得到启发。
作者简介英国国宝——查尔斯·汉迪，是英国当代最知名的管理大师，被誉为“大洋彼岸的德鲁克”。以“组织与个人的关系”与“未来工作形态”的新观念闻名于世，他和另一位企管大师彼得·德鲁克（Peter F. Drucker），分为大西洋两岸动见观瞻的焦点。2001年，《金融时报》(Financial Times)票选十大管理名师，汉迪获选为第二名。
汉迪毕业于牛津大学，并曾在麻省理工学院的史隆管理学院追随本尼斯、雪恩、阿奇利斯等大师进行组织研究。曾任教于英国伦敦商学院，担任过英国石油公司顾问、以及英国皇家艺术及工商促进会主席。
汉迪对政治和社会的兴趣跟管理一样大，属通识型学者。他晚年的著述是糅合了市场经济、企业文化与人道观点，低声地在提倡营利，大声地在鼓吹对人的尊重。近年来他一直在探讨：什么样的工作方式与生活方式是最适合21世纪的社会？汉迪在西方社会一生的体验使他相信：个人的自由与独立，要与财富的分享、社会的正义相互平衡。汉迪不仅是管理大师，更是人道主义者。沃伦·本尼斯说汉迪的著作将管理类作品带到了一个新的深度。
媒体推荐大师论汉迪
如果说彼得·德鲁克使管理登上大雅之堂，汤姆·彼得斯将其推而广之，那么查尔斯·汉迪则赋予了管理所缺失的哲学的优雅和雄辩。
——领导力大师 沃伦·本尼斯
汉迪的著作深得我心。组织的基本模式将如何发展，工作生涯的未来将会怎样，对于这些重要问题他都给出了深入浅出的精辟回答。阅读他的著作是我生命的里程碑，他的观点深深震撼了我。
——管理大师 汤姆·彼得斯
汉迪总是如此的优雅，他是管理领域真正的大家，在世界众多的管理思想家中堪称翘楚。
——《从优秀到卓越》《基业常青》作者 吉姆·柯林斯
查汉斯·汉迪：喜用比喻的管理大师／斯特凡·斯特恩，FT中文网·《金融时报》
三叶草、空雨衣、公文包、大象和跳蚤：在过去30多年里，查尔斯·汉迪借助他的书籍及其标题，不断探究英国语言的隐喻潜能。现在这项工作还在继续。
这些意象的确引人入胜，而且总有一种严肃的深层用意。作为一位“管理大师”，汉迪并非汤姆·彼得斯那种喜欢炫耀的人。他说话声音没那么大，没那么戏剧性，但却不乏坚定。
在汉迪新出版的《Myself and Other More Important Matters》对话式回忆录中，他回顾了一生中启发他写下管理和组织方面著作的种种经历。
他把焦点放在生活中的重要瞬间，来阐明一些更深刻的主题。因此，我们很快就能把他生命中的重要时期串联在一起：英裔爱尔兰教区牧师的儿子、攻读希腊哲学家思想的牛津大学生，后来为壳牌公司招募大学毕业生而驰骋于东南亚地区。
书中也勾画了其他重大事件：与引人注目的伊丽莎白结婚、脱离壳牌、创立伦敦商学院，以及投身自由作家的“公文包生活”。
所有这些事件都支持着书中提出的各种建议和见解。虽然汉迪已经出版了好几本书，但仍有更多的经验可以传授。
他回到经典著作中，特别是吸收了亚里士多德的eudemonia(通常被译作“幸福”)概念，希望从中获得灵感。但是汉迪说，这个词“更好的译法是‘尽情盛放’，或者是尽最大努力做自己最擅长的事。有趣的是，这个概念也用于组织机构中，只是现代商业大师们称之为‘优化核心技能’。我更喜欢亚里士多德的解释。”
不幸的是，很难用“尽情盛放”来形容战后时期的许多英国企业。汉迪在探究许多曾经辉煌的英国企业毁于一旦的根源时，对这个问题的感悟很有意思。
上世纪五六十年代的许多英国管理人员都受军队管理理论和实践的影响，“一时之间，英国企业热衷于类似军官食堂的做法，管理人员可以享用有3道菜的正式午餐，而低级别的人只能将就着吃盒饭……但商业组织的运营环境却是一个不同的世界。在这里，发号施令的权利要靠自己去争取，而且商业组织不能指望别人会自动接受权威以及随之而来的特权。”
汉迪认为，英国工业表现不佳的另一个根源在于会计职业的主导地位。直到汉迪及其同事开创了对英国企业老板的正规管理教育之前，在各种职业中，只有会计师能够夸耀获得了公认的正规培训。
“为会计师提供的会计培训并没有错，”汉迪写道，但是，“会计职业却意外地成为了英国的商学院。”汉迪的言下之意是，会计师可以告诉你花了多少钱，但不应告诉你该花哪些钱，以及怎样花。
汉迪说，一个给人印象更深刻的关于组织效用的理论可以在剧院里找到。节目单把每个人的名字列出，而不论他们的贡献有多么微不足道。“演出公司不会把演员称为人力资源——要是这么做，就没有演员会为他们工作了……‘经理’一词只用于管事(而不是管人)的人。”
节目单上最瞩目的位置让给了与顾客直接沟通的人：演员。而且他们所接受的是指导，而不是管理。事实上，导演在剧目进入轨道后就退居幕后。
身居导演这个职位的人相信演员们可以独立完成剧目，而演员们往往能在导演离开后对剧目做出改善。“信任带来激励。”到最后，真正重要的人会提供直接反馈。
这正是汉迪的长处：仁慈、体贴且严肃。实际上，他喜欢自称为“社会哲学家”，奉行“常识的学术研究”。他愿意看到企业致力于变得更好，而不必变得更大。管弦乐队或葡萄园需要每年扩大规模吗？也许我们更应该关注质量而不是数量。
“组织不是机器，”汉迪写道，“这是我所有著作的中心思想。组织是由个人组成的、活生生的团体。要描述它们，我们需要使用团体的语言和个人的语言。”别把事情复杂化。“管理不是什么神秘或概念上难以理解的东西，”他写道，“难就难在理念的运用，而不是理念本身。”
编辑推荐德鲁克之后，管理界倾听谁的声音？查尔斯·汉迪！
★与德鲁克并称为当代最知名的管理大师
★《金融时报》十大管理名师第二名
★本世纪最具创见的组织行为大师
★管理界的预言家、哲学家
如果说《个人与组织的未来》作者德鲁克开创了管理学这个学科，属于现代管理学的开山鼻祖的话，那么查尔斯·汉迪则沿着德鲁克开创的思路继续前进，探究组织和人以及社会三者之间的关系问题，为当今社会的个人提供了应对严酷的组织的强大压力的精神依据。德鲁克告诉你组织是什么和为什么，汉迪告诉你面对组织时个人该怎么办。德鲁克关注的是体系，查尔斯·汉迪关注的是人本身。
[查尔斯·汉迪的主要贡献]
汉迪对政治和社会的兴趣跟管理一样大，属通识型学者。他晚年的著述是糅合了市场经济、企业文化与人道观点，低声地在提倡营利，大声地在鼓吹对人的尊重。近年来他一直在探讨：什么样的工作方式与生活方式是最适合21世纪的社会？汉迪在西方社会一生的体验使他相信：个人的自由与独立，要与财富的分享、社会的正义相互平衡。汉迪不仅是管理大师，更是人道主义者。沃伦·本尼斯说汉迪的著作将管理类作品带到了一个新的深度。
查尔斯·汉迪对管理界的贡献颇丰。他以"组织与个人的关系"、"未来工作形态"的新观念而闻名于世。主要贡献包括：
○ 自雇工作者
○ 适当的自私
○ 联邦制组织
○ 三叶草组织
○ 3I组织
○ 甜甜圈原理
○ 四种管理文化
○ 中国式契约
○ S型曲线
○ 权力补贴（逆向授权）。
目录
引言
第一部分 个人定位
第1章 走出确定
第2章 提高自己的水平
第3章 把孩子教好
第4章 “概念学院”的诞生
第5章 人生的“8人划舟队”
第6章 如何从“真实事物”中学习
第7章 黄金年华始于退休
第二部分 组织新蓝图
第8章 公司为何存在
第9章 平衡公司权力
第lO章 没人可以“拥有”公司
第11章 办公室里有没有病毒
第12章 如果算术不算数
第13章 经理人的条件
第14章 管理看不见的员工
第15章 商学院学不到的东西
第16章 “积极权力”的新时代
第17章 工作世界新面貌
第18章 “终生雇佣”谋杀企业
第19章 上班就是去开会
第20章 假如公司是公寓
第21章 把你的企业变成修道院
第三部分 未来大趋势
第22章 工作新文化
第23章 调整、分割、改变
第24章 女性当道的日本职场
第25章 美国的枪支管理法
第26章 寻找一个理想的世界
第27章 是否应该缴更多的税
第28章 对诚实的最后礼赞
第29章 活得快，死得富
第30章 工作生涯第二春的挑战
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文摘书摘
我年轻时，每次带新女朋友回家，母亲总会问：“她的水平(standard)
如何?”这个问题往往令我恼怒，部分原因是，我的确不知道她的水平究竟
如何；另外的原因则是，虽然我私下同意这也许是个关键问题，但我并不打
算回答这种问题。
然而，今天，我发现自己经常针对组织提出同样的问题。我常问自己，
这个地方的水平如何?和往常一样，我不很确定自己的意思，或者不确定自
己正在寻找什么，不过，只要让我看到这个组织(通常在走进接待区时)，便
可以立刻知道答案。组织的水平与它待人的方式有关，这包括了对待为组织
工作的人，以及对待他们工作的对象——客户。水平高低与活力是否充沛有
关，也与人们的微笑或横眉竖目有关。向更高标准看齐
不只如此，答案也与这个地方的目标、经理人和一般员工对工作的看法
有关，而且更重要的是，马他们对什么是“够好”的概念有关。我念中学时
，校长责怪我不用功，我便对他说：“我及格了，不是吗?”他说：“学校
让你及格，没错，但是你没有通过自己的及格标准。”他回答的重点在于：
每个人都可以达到不同的水平，问题是我们如何去设定这个水平。又怎么知
道所设定的水平够不够高?
上个月，有位德国企业家对我说：“你们英国人住在岛上真是不幸。因
为你们不肯离开自己的岛，所以不知道其他人如何生活，也不知道其他国家
期待什么样的水平；你们的岛国劣根性会把你们毁掉。”我必须承认他的确
言之有理。有多少英国经理人愿把眼界放到直接竞争对手以外，并向更高的
标准看齐?往往必须等到有一天，从他们封闭的圈子以外，闯进某家标准与
期望全然不同的对手，粉碎了他们的苟安与自满时，他们才会觉悟。当年，
日本汽车及家电产品在市场大放异彩时，美国人才惊叫：“不公平!”其实
并没有什么不公平，只不过日本人所持的标准与期望和美国人迥异罢了。
有家公司的经营者曾对我说：“请帮助我们，使我们变得更好。”他们
当时甚至搞不清楚想要在哪个领域更好。我回答：“我爱莫能助。不过，你
们有办法找到能帮忙的人。想想看，在你们所遇到过的各种组织中，是否有
令人欣赏的地方?去找出这些组织，询问是否可以学习他们的方法一这些组
织都不会是你的竞争对手。然后，再回过头来将这些方法应用在自己的事业
上。”
他们真的去找，也学到了一些方法——但是却和他们预期的不同。他们
没有
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