组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力
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品牌: 罗伯特·S.卡普兰
基本信息·出版社：商务印书馆
·页码：370 页
·出版日期：2006年
·ISBN：7100051789
·条形码：9787100051781
·包装版本：第1版
·装帧：平装
·开本：16开
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内容简介《组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力》引用了大量的案例分析、操作性强的框架，以及战略图和计分卡范例，指导企业领导人如何运用平衡计分卡来保证组织的每一个部分都在朝着共同的战略目标前进。大部分组织都饮食多个业务和职能单元，每个业务和职能单元都有受过良好训练、经验丰富的管理人员和有能力的员工，但是有太多业务和职能单元之间无法协调工作。他们的工作目的各不相同，目标之间也互相矛盾。结果呢？造成业绩不佳、错失良机、资源浪费，创造的总体价值还不如各部分之和，集团总部没有起到应有的作用，实现1+12。
罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿在《组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力》中阐述了如何纠正这些组织失调的状况，不只在公司内部，而且还在公司与董事会、投资者、客户和供应商之间。
作者认为，促进组织协同的责任在于集团总部。他们阐述了企业高管如何制定集团层面的战略和计分卡，形象地描绘出集团的“企业价值定位”：企业如何在不同的业务单元之间创造协同效应，以及运用革命性的平衡计分卡管理体系来设定、协调、监控高层战略的实施。
作者简介罗伯特·S.卡普兰：哈佛商学院贝克基金教授。
平衡计分卡协会（BSC01）由罗伯特·S.卡普兰和戴维·P.诺顿博士创办，隶属百略达集团（Palladium Group）。平衢计分卡协会的使命是专注于把平衡计分卡作为一个战略执行管理方法，在全世界范围内推动组织对平衡计分卡的了解、应用，并提高价值。
媒体推荐书评
商务印书馆-哈佛商学院出版公司携手引领经济管理新思维。
高绩效组织能够确保其总裁的工作重点也是员工的工作重点，即便是在遥远的三个时区外工作的员工，或者是处于三个管理层级以下的基层员工。卡普兰和诺顿博士运用大量的真实案例，在如何推动即是最复杂的组织协同的领域内为我们提供了行之有效且说服力强的战略。本书对于战略中心型组织的领导者们是一本必读之作。
——库格诺斯公司总裁罗布·阿瑟
卡普兰和诺顿在本书中为管理企业变革提供了实战性的指导，再一次彰显了他们在战略管理方面的突出成就。任何想在目前这种竞争不断加剧、形势越来越复杂的全球商业环境中生存下去的人，都一定要阅读这本书。
——克莱斯勒集团兼戴姆勒克莱斯东南亚地区副总裁威廉·茹索
在理光，我们运用有效的平衡计分卡工具来协同不同业务单位的战略。在这本新书中，卡普兰和诺顿为进一步提升协同效应，分享了他们的见解、实例和切实可行的建议，以帮助企业提高客户满意度和财务业绩。
——理光集团董事长兼总裁樱并正光
人们在谈论战略的时候也会谈到执行，但是正如卡普兰和诺顿在本书中所展示的，组织的协同才是实现战略的关键成功因素。通过让管理层关注协同，作者为企业提供了有力的工具，以提高基于现有资源和战略的回报。很难想象，如果不应用书中的管理框架，如何来管理一家财富500强企业。
——《跨越鸿沟》的作者杰弗里·A.摩尔
《组织协同》这本书提供了丰富的经验，阐述了组织是如何通过把战略分解到整个组织直至个人的，以创造企业的协同效应，使组织的整体价值大于各部分之和。
——梅隆金融集团副董事长约翰·L.克林克
编辑推荐《组织协同:运用平衡计分卡创造企业合力》将给战略执行领域带来一个崭新的突破，它揭示了在当前环境下，多元化的集团企业如何运用平衡计分卡来管控各下属单位，创造分卡来的最大合力。
目录
序言
致谢
第一章 协同：经济价值的来源
第二章 企业战略与组织架构：历史性回顾
第三章 财务与客户战略的协同效应
第四章 协同内部流程和学习与成长战略：整合的战略主题
第五章 支持单元的协同
第六章 分解：流程
第七章 董事会和投资人的协同
第八章 与外部合作伙伴的协同
第九章 协同流程的管理
第十章 整体战略协同
作者简介
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文摘推 荐 序
我们郑重向各位推荐罗伯特·S．卡普兰博士和戴维·P．诺顿博士撰写的第四本具前瞻性和创新性的管理新著。在前三本著作中，他们创始并阐述了战略执行的发展和方法论。这三本著作早已被译成21国文字，并在全球广为流传。卡普兰博士、诺顿博士以及百略达集团的咨询顾问们已经完成1000多个咨询项目，帮助各个组织成功地描述战略、衡量战略并管理战略。我们认为，本著作具有最高的价值。
目前，中国许多多元化经营的企业所面临一大挑战就在于：如何将不同的业务单元有机地协同在一起，确保企业战略执行的成功。组织协同如果实施有方，完全可以清除组织内部战略执行的障碍，并在组织内部创造跨部门的战略协同效应，为企业创造竞争优势。
什么是战略?战略阐述组织的发展方向、如何达到发展的目的地，以及领导人实现目标的规划。战略执行意味着清晰地阐述企业方向和目标，聚焦战略要点，促进实现预期成果的持续有效的管理。
同时，战略执行是一个旅程，一个需要用心管理的旅程。卡普兰博士和诺顿博士经过15年的潜心研究，总结出了成功执行战略的四项基本任务。
首先，需要描述战略。卡普兰和诺顿博士开发了战略图这一史无前例的管理工具。战略图将组织的战略转化为具体的战略目标，并简洁有效地传达给企业的经理人和员工。两位大师的前一本著作中已经介绍了许多全球领先企业开发运用战略图的案例。
第二，必须衡量战略的执行。全球最佳实践已经证明，平衡计分卡是衡量战略执行过程和结果的最佳工具。1996年，平衡计分卡在中国还鲜为人知。当时，我们首次在北京运用平衡计分卡成功实施了第一个战略执行项目。十年后的今天，中国企业的管理者渐渐接触到平衡计分卡，也了解到了平衡计分卡是一个衡量组织绩效的工具。卡普兰和诺顿的第一本著作把平衡计分卡描述为一个管理工具，还推荐了许多不同的组织如何运用这个工具来衡量组织的绩效的案例。平衡计分卡的方法论至今已经有了巨大的发展，已经成为当今战略执行的最佳工具。遗憾的是，还有人把平衡计分卡只当成一个衡量绩效的工具，其实他们早已落伍于时代十年之久。
第三，战略执行必须遵循五项基本原则进行管理：1．推进；2．转换；3，协同；4．激发；5．治理。卡普兰博士和诺顿博士曾选出数百家企业做了调研，这些企业的战略执行均被公认为全球最佳实践。我们也有幸接触了这些最佳实践，并成功地将其运用于中国企业。我们的体会是：只要实施得
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