平衡计分卡实战手册(企业管理实务丛书)
分類: 图书,管理,企业经营与管理,经营管理理论,
品牌: 伊藤嘉博
基本信息·出版社：机械工业出版社
·页码：158 页
·出版日期：2009年
·ISBN：7111267834
·条形码：9787111267836
·包装版本：1版
·装帧：平装
·开本：32
·正文语种：中文
·丛书名：企业管理实务丛书
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内容简介平衡计分卡的英文直译为“保持平衡的成绩表”，它是一种风格新颖，且极具冲击力的经营工具。目前，它正在成为世界标准或者是事实上的世界标准。
这是一本由平衡计分卡的第一线研究者与协助企业导入的顾问共同制作而成的实战性手册。分为三大部分，在第一部分中，不仅对平衡计分卡的基本思想和概念进行了适当整理和充分论述，同时，在解说中还加入了许多作者独到的见解。所以，对于那些正准备引进平衡计分卡的企业和组织自不必说，即使对于已经引进了平衡计分卡的组织和企业来说，《平衡计分卡实战手册》也有很大的参考价值。
第二部分依次介绍了平衡计分卡制作和引进过程中的各个步骤。另外，还对战略图的制作方法及其制作时的注意事项进行了详细说明。并且，对于平衡计分卡制作时的支援工具，即DTP工作表也进行了详细解说。该表不仅是用来验证战略实现所需各种对策间多方面多元化关系，继而建立逻辑性行动计划的工具，同时还是平衡计分卡及战略图的设计图。总之，该部分内容旨在为平衡计分卡和战略图的制作提供一个实用手册。
接下来的第三部分，针对平衡计分卡运用中可能出现的问题及注意事项，进行了逐一解说。特别是提出了如何建立导入之后的监督体制，以及如何使其与薪酬体系相结合等主题，并为其顺利运作提供了指导方向。
除了上述三个部分，《平衡计分卡实战手册》在附录中还增加了与平衡计分卡相关的释疑(问题、解答)，以及演习问题。首先，在释疑部分，针对我们以往碰到的实业家们提出的各种各样的疑问，进行了逐一解答。另外，在演习问题部分，还提供了包括战略图在内的平衡计分卡制作过程，希望借此能够让读者们做一下简单的模拟体验。
作者简介伊藤嘉博
神户大学研究生院经营学研究所教授、博士(商学)
1984年早稻田大学研究生院商学研究所博士课程修满毕业。历任城西大学经济学部专任讲师，城西大学经济学部副教授、教授，上智大学经济学部教授。2002年4月起担任现职。
主要著作：《平衡计分卡理论与导人》、《新平衡计分卡经营》、《重视环境的品质成本管理》、《成本管理入门》、《管理会计》、《品质成本管理一质量管理与成本管理之融合》(1999年，日经质量管理文献奖，日本成本计算研究学会奖)等等。
目录
译者序
前言
第一部分平衡计分卡概论
第1章 透视平衡计分卡
何谓平衡计分卡
平衡计分卡缘何举世瞩目
与类似经营模式的区别
平衡计分卡不等于业绩评价工具
战略管理系统
预期效果
第2章 平衡计分卡的基本概念
四个维度
“平衡”的意义
因果关系链
各个维度的表现形式
第二部分平衡计分卡的导人
第3章 战略目标的设定
平衡计分卡的导入流程
组成研究小组
明确组织的愿景与战略
设定战略目标
研究战略目标的因果关系
设定战略目标时容易遇到的问题
第4章 设定成果指标与目标
成果指标的识别
设定成果指标时的注意事项
设定目标
第5章 制作战略图
何谓战略图
关联图型战略图与树型战略图
战略图制作时的要点和注意事项
第6章 战略实行计划的展开
战略实行计划的落实
先行指标的设定
纵向和横向因果链的确认
第7章 利用DTP工作表进行分析
何谓DTP工作表
如何利用DTP工作表进行分析
DTP工作表的优点
战略图的设计图
第8章 运用前的最后调整
战略业务单元间平衡计分卡的调整
与预算保持统一
取得最高管理层的认可
第三部分平衡计分卡的运用
第9章 审议会体制的确立
引进效果能否立竿见影
BSC审议会的作用
审议会上的审议事项
建立监控系统与活用制作软件
第10章 与薪酬体系相结合
矫正成果主义的偏差
与薪酬体系结合时的基本研讨课题
薪酬体系设计时的技术性课题
第11章 制胜之道
从失败中吸取教训
平衡计分卡的巨大潜力
附录
附录A平衡计分卡释疑
附录B平衡计分卡的演习问题
参考文献
作译者简介
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序言平衡计分卡的英文直译为“保持平衡的成绩表”，它是一种风格新颖，且极具冲击力的经营工具。目前，它正在成为世界标准或者是事实上的世界标准。那么，它究竟为何如此备受瞩目呢？
近年来，企业经营越来越重视股东价值，强调市场营销与顾客间的关系。同时，长期的不景气，致使重整与合并的趋势愈演愈烈。这一切使得经营环境面临着巨大的变化。不仅仅是日本，可以说，全世界的企业都面临着经营革新的问题。
在这种情况下，许多精明的经营者已经开始意识到，只有从多角度、多元化的维度去拟定战略，并付诸实践，才能适应多样性的环境变化，从而在最大程度上满足顾客。同时，他们也非常清楚，战略只有通过日常活动才能实现。
事实上，平衡计分卡就是用系统性的特定体制和概念，将这些日益常识化的信息，非常鲜明地传达给我们。也正因为如此，平衡计分卡才能引起全世界经营者的共鸣，并大受欢迎。
但是，我们也经常听到一些反映问题的声音，比如，一旦引进平衡计分卡，就会碰到各种各样的问题，致使其迟迟难以取得进展，或者是有些人虽然也赞成制作平衡计分卡，但对其可靠性存在疑虑，等等不一而足。事实上，虽然理解了其中的各种思想和概念，一旦实施起来，还是会遇到很多困难。在以往的相关著作中，虽然也描绘了其基本步骤，但并没能直接涉及到实践过程中可能会突然冒出的问题及疑惑。当然，我们无法做到一开始便制作出非常完美的平衡计分卡，但即使如此，我们每个人还是希望它能日益完美。
基于这样的背景，常常听到许多企业家提出这样的要求，那就是，希望能有一本实践平衡计分卡的具体指导书。本书的产生就是为了尽量满足这样的要求。
在本书中，随处可以看到我们从实践经验总结出的各种思想和方法。事实上，本书的写作原本就是根据我们就平衡计分卡导入及实践过程中遇到的诸多问题和疑惑，整理下来的大量笔记。之后，再经过反复讨论研究，并进行汇总，最后由笔者(伊藤)将其整理成书。所以，本书的最大特点就是，处处都是实际经验的论述。
当然，本书的特点还不止于此。本书分为三大部分，在第一部分中，不仅对平衡计分卡的基本思想和概念进行了适当整理和充分论述，同时，在解说中还加入了许多作者独到的见解。所以，对于那些正准备引进平衡计分卡的企业和组织自不必说，即使对于已经引进了平衡计分卡的组织和企业来说，本书也有很大的参考价值。
第二部分依次介绍了平衡计分卡制作和引进过程中的各个步骤。另外，还对战略图的制作方法及其制作时的注意事项进行了详细说明。并且，对于平衡计分卡制作时的支援工具，即DTP工作表也进行了详细解说。该表不仅是用来验证战略实现所需各种对策间多方面多元化关系，继而建立逻辑性行动计划的工具，同时还是平衡计分卡及战略图的设计图。总之，该部分内容旨在为平衡计分卡和战略图的制作提供一个实用手册。
接下来的第三部分，针对平衡计分卡运用中可能出现的问题及注意事项，进行了逐一解说。特别是提出了如何建立导入之后的监督体制，以及如何使其与薪酬体系相结合等主题，并为其顺利运作提供了指导方向。
除了上述三个部分，本书在附录中还增加了与平衡计分卡相关的释疑(问题、解答)，以及演习问题。首先，在释疑部分，针对我们以往碰到的实业家们提出的各种各样的疑问，进行了逐一解答。另外，在演习问题部分，还提供了包括战略图在内的平衡计分卡制作过程，希望借此能够让读者们做一下简单的模拟体验。
此外，本书还得到了几家企业的合作，列举了包括计分卡在内的各种表单，以做实例。遗憾的是，有些企业要求匿名刊载，因此无法一一致谢，借此机会对各公司表示衷心的感谢。
最后要感谢的是日科技连出版社出版部的清水彦康先生。尽管我们一再变更完稿时间并延迟交稿，但是他一直耐心协调，并且，直到最后一直以一个忠实读者的立场赐予我们宝贵意见。在此，本人谨代表所有作者，向清水先生致以最高的谢意。
文摘保持财务性业绩指标与非财务性业绩指标的平衡
如前所述，平衡计分卡由四个维度构成，但一般说来，其又可大致划分为财务维度和非财务维度。平衡计分卡指明了这些财务性业绩指标与非财务性业绩指标之间保持平衡的必要性。同时，它还考虑到了短期业绩指标与长期业绩指标之间的平衡。
营利性企业最重视的当然是财务维度。但是，如果将目光仅仅局限于这种短期目标上，就容易忽视企业成长与可持续发展所需要的经营资源，反而会丧失竞争力。因此，在实现财务性战略目标的同时，还必须重视非财务性战略目标的实现。
具体来说，满足顾客需求、改善业务流程或对从业人员的教育等都属于相关对策，而这些都需要假以时日才能看到效果。平衡计分卡很好地保持了这些财务性业绩指标与非财务性业绩指标之间的平衡统一，并且，平衡计分卡也调节了短期业绩指标与长期业绩指标之间的平衡。
平衡计分卡在制作的时候是以由中长期经营计划中引导出的战略为基础，并使PDCA(Plan、Do、Check、Act)循环在一年或半年间完成。在这个意义上自然也要求保持长期目标和短期目标之间的平衡。此外，平衡计分卡还包含了调节各战略业务单元的战略目标和组织整体的战略目标之间的平衡，保持战略业务单元与个人或各个战略业务单元之间战略目标平衡的含义。
保持各种利益相关者之间利害的平衡
如上所述，平衡包含了多种含义，其中最重要的就是保持组织内外各种利益相关者之间利害的平衡。
企业和组织内外的利益相关者大致可分为股东和顾客等外部的利益相关者与从业人员等内部的利益相关者。实际上，这些人之间的利害关系必须在平衡计分卡的四个维度中反映出来。
也就是说，大家都知道，四个维度中财务维度和顾客维度背后的利益相关者其实是股东和顾客。另外也不难想象，业务流程中的利益相关者指的是从业人员。不过，不仅仅是从业人员，原材料或零部件生产者等供应商及产品经销商等参与自己公司业务流程或价值链的合作企业也应该纳入业务流程维度中来加以考虑。否则，就难以展开有效且有力的业务改革。
接下来要谈的是学习与发展维度背后的利益相关者是谁的问题。在这一点上，人们存在着意见分歧。由于这个维度中的战略目标常常是与教育或训练相关的项目，所以有些人便认为其反映的是从业人员的利害关系。然而，如前所述，从业人员的利害关系应该反映在业务流程维度中。
相反，学习与发展维度中真正的利益相关者应该是经营者本身。因为，人才的确保、特殊技能的
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