决胜中层主管的18项修炼
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作者： 王滟等编著
出 版 社： 中国物资出版社
出版时间： 2009-6-1字数：版次： 1页数： 276印刷时间：开本： 16开印次： 1纸张：I S B N ： 9787504730787包装： 平装内容简介
中层主管的角色，决定了他容易成为上司与下属之阎矛盾的替罪羊，一件事情处理不当，上司会认为他能力不足，下属则认为他是上司的走狗。因此，中层主管在上下级之间传递信息，既不能把自己卷入到上下级的矛盾冲突当中去，又要同时赢得上下级的尊重：才能有利于工作的开展。为此，中层主管要确切知道上司在想什么，．他的工作方式和领导风格是什么，并且根据不同的情景模式，采用不同的方式和上司沟通。与此同时，中层主管要有效地组织和带领一个团队，管理好下属，把方方面面的工作安排得井然有序。还要像教练那样，承担起培训员工、激励员工的责任，帮助有潜能的员工充分展现自己的工作能力，不断提高团队整体的业绩。
正因为中层主管具有这样承上启下的特殊作用，所以更应该清楚地认识到自己的地位和职业使命，以职业化的思维解读自己的角色，找准自己的角色和定位，不断地进行自我修炼，使自己真正成为公司的中坚力量。
本书主要针对中层主管在管理工作中所必需的沟通能力、决策能力、授权能力、用人能力、解决问题的能力、开会能力、谈判能力等18项基本能力素质，通过典型案例，将管理理论与管理实践有机结合，深入浅出、鞭辟入里，使读者在轻松愉快的阅读中掌握管理秘诀。
目录
修炼之一一手摸透内情，一手找准定位
摸清工作环境和工作目标
吃透“上情”，摸清“下意”
在授权范围内做事
修炼之二掌握有效沟通的艺术
换位，有效沟通的第一步
应对上司批评与批评下属的技巧
意见相左要懂得迂回
修炼之三建立高绩效团队
以目标引领团队
以自动自发带动整体互动
团队矛盾巧化解
修炼之四“管理”好你的上司和下属
主动和上司交往
让上司感受到你的分量
替上司分忧而非拍马屁
让下属心悦诚服地追随你
修炼之五使下属热心，让上司放心
善于赞美下属
让下属天天有盼头
及时汇报，让上司安心
修炼之六更聪明地工作，而不是更辛苦地工作
把时间用到刀刃上
简单才是硬道理
用计划赢得时间
修炼之七会授权，当教练
该放手时就放手
量其能，授其权
扮演好教练的角色
修炼之八能抓善管，做解决问题的能手
发现问题才能解决问题
大处着眼，小处着手
老路走不通，另辟蹊径
修炼之九懂得请示与接受
请示上司要恰到好处
请示上司要心里有数
对待下属请示的要领
修炼之十要学会善解人意、换位思考
与上司换位思考
与下属换位思考
与同级主管换位思考
修炼之十一勤奋好学，以学习力锻造竞争力
努力搭建最佳知识结构
学会获取工作所需的信息
向上司和同事虚心请教
修炼十二忠于上司、关爱下属
努力跟上司保持一致
巧妙地为上司解围
为你的下属撑腰做主
关注并安抚下属的情绪
修炼之十三不争功，不诿过
把风头留给你的上司
让上司唱红脸，自己唱黑脸
把功劳归给下属
为下属的过失承担责任
修炼之十四掌握决策的艺术。
要有从善如流的胸怀
大胆拍板，不可议而不决
用好直觉决策这把“双刃剑”
决策错了，怎么补救
修炼之十五知人善任、用当其才
善用比自己强的“能人”
活用下属的短处
巧用“刺头”员工
修炼之十六掌握高效率开会的技圬
高效会议的前期准备
主持高效会议的技巧
形成有效会议决定的方法
修炼之十七运筹帷幄，成为谈判高手
与上司谈判的方法
部门之间的谈判技巧
与下属谈判的方法
修炼之十八抓住机遇，让晋升水到渠成
把握升职机会
获得快速晋升的技巧
恰如其分地提出晋升要求
书摘插图
修炼之一一手摸透内情，一手找准定位
摸清工作环境和工作目标．
中层主管上任之初，突然面对新的工作环境、新的下属和新的制度，难免有点不知所措。在这段时间里，要想打开局面，必须调查研究，摸清情况。一方面要了解人员情况，熟悉工作环境；另一方面要了解工作目标。如果不能适应周围环境、摸清部门工作方向，并迅速打开工作局面，很可能就会陷入被动局面，甚至职位不保。
熟悉部门的工作环境
由员工晋升为主管，随着职位的改变，中层主管的工作环境发生了很大的改变。原来的同事现在成了你的下属，特别是那些看中你位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气。对于这一切，新上任的中层主管要做好充分的心理准备，要尽快熟悉工作环境，快速地适应新环境，投入到新角色之中。
首先，了解一下前任主管的情况，以及前任主管离职的原因。
前任主管是因未完成业绩而被迫离开公司，还是因为取得了成就而被晋升。如果是第一种情况，那么其对部门的影响力会相对较低。这时，就不必太担心他的领导风格在组织中的影响力。但是对于前任主管在部门中留下的一些劣习，就需要用强势的手段去改变，并且越早越好。对此，新任主管要特别注意前任主管的影响力。比如：可以从其他渠道了解前任主管的领导风格和行为方式，找到自己与他的领导风格的异同之处。而后，运用自己认同并且是前任主管使用过的领导风格开展工作，这会让下属感觉很“习惯”，相当于注射了“麻药”。最后，再渗透自己的领导风格和行为方式。
其次，与新上司搞好关系。
与新上司搞好关系，关键是要把握一个交往的“度”，也就是不卑不亢。既不要过分密切，也不要过于拘谨。
有些新主管是被提拔上来的，或是“空降”来的，所以对提拔、重用他的上司感恩戴德，极尽讨好之能事，甚至动用非法的手段来满足上司的种种苛刻要求。上司当然是喜欢忠心的下属。问题是任何事物都有个度，过犹不及。在复杂的职场关系中，与上司之间过于近乎，势必会造成同事中或多或少的猜疑，往往容易遭受排斥。即使你与上司的私密关系很好，但在上司心目中，私密关系并不能代表一切，工作就是工作，私密关系处理不当，有时也会令上司产生不安全感。
还有的中层主管无论大事小事，早请示晚汇报，该自己处理的不处理，非等上司表态不可，生怕冒犯了上司的权威。其实这样无形中占用了上司过多时间，甚至干扰上司工作，这是上司所不情愿的。即使有的上司勉强接受，心里也会疙疙瘩瘩，甚至对你的工作能力产生怀疑。
有的新主管认为，在自己有把握地谈论自己的新工作之前，最好与上司保持一定的距离，结果与上司交往极为拘谨，缺乏足够的沟通，这样就很难让上司了解自己、关注自己，进而获得上司对自己王作上的支持。
事实上，上司不会要求你在上任伊始就完全进入职位角色，对任何事情都能应付自如。其实，有的上司发现你不需要他的帮助，就可以把工作做得很好，反而会不高兴。在刚上任的关键时刻，与上司交往拘谨，对于中层主管以及自己所带领的团队，都没有任何益处。如果只是循规蹈矩、按部就班地做事，不进行有效的沟通，就很难与上司保持步调一致。
所以，不要向上司隐瞒你所面临的挑战和困难，让你的上司自己决定是否要加以评论或帮助。要相信上司决不会因为你工作中存在困难，就对你的能力产生怀疑。相反，你在沟通中所表现出来的那种对工作隐患的觉察和勇于克服阻碍的决心，会给上司留下深刻的印象。
再次，要观察、认识自己的下属。
俗话说“新官上任三把火”，但有的新任主管烧火不成，反而烧到了自己。这火该怎么个烧法？什么时候烧？是先了解情况因柴烧火，还是根据以往的经验为火烧柴？其中大有讲究。
某公司有一个问题成堆的部门新近调来一位主管，据说是老板请来的大能人，专门被派来整顿业务。部门内的员工，刚开始还以为新官上任三把火，会来一番大清洗，谁知日子一天天过去，新主管却毫无作为。那些本来非常紧张的员工暗自窃笑：这个新主管哪里是个能人，分明是个老好人!三个月过去，新主管却发威了——有问题的员工一律开除，能人则获得晋升。下手之快，断事之准，与之前的他，简直判若两人。
很多同事对新主管新到任时的表现，到后来的大刀阅斧，感到不解。在年终聚餐时，新主管亲自揭开了这个谜底，他是以一个故事开始自己的讲述的：“我有位朋友，买了幢花园别墅，他刚一搬进去，就开始了全面整顿，他把杂草及不开花的林木一律铲除，改种能开花结果的新植物。有一天，原来的房主来访，进门后大吃一惊：‘那株名贵的郁金香怎么不见了？’我这位朋友这时才知道，自己竟然把郁金香当草给铲了。几年后他又买了一幢房子，虽然院子杂草丛生，他却没有做任何清理，春天来了，那些原以为是杂草的植物，长成了繁花；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。到了深秋，我的朋友终于知道了哪些是杂草，应予以铲除，哪些是珍贵的植物，应该保留。”
说到这里，新主管感慨万端地说：“如果拿工作场所比做一所花园的话，那么每一位员工就是花园里的植物，植物是不是能够开花结果，只有经过长期观察才能知道啊!”
初来乍到的主管往往想给下属留下这样一种印象：他们懂得如何收拾前人留下的“残局”。事实上，当下属们面对改变了的环境时，往往会抵制变化、惧怕变化。所以，中层主管在开始工作的头几个月里，不要一上来就急于做出大幅度的改革，还是先摸清部门内下属的情况，在深入调查了解的基础上，再进行全盘整改，才是明智的选择。
把目光聚集到客户身上去。在下属和上司身上花了很多时间和心思之后，中层主管就该把目光聚集到客户——真正的衣食父母身上去。可能有的中层主管会认为自己的部门没有客户。其实每个部门都具有某种经济功能，都会使部门以外的某些人获益，虽说并不称这些获益人为客户，他们也没有花钱向你所在的部门购买什么，但这个部门的未来就掌握在他们手中，能否让他们满意，是成功的关键。所以，中层主管必须搞清你管理的部门的受益人是谁——他们可能在公司内部、可能是公司外的持股人，也可能是最终的消费者。
1．开展“客户调查”
开展客户调查的目的是获取客户的工作评价，也就是了解中层主管所管理部门的服务需求量有多大，客户的看法和建议，等等，而这种评价，既要从部门本身出发，也要与提供相似服务的竞争者进行对照得出答案。客户调查可以通过传闻、报告或电话访问来收集相关的资料。除了收集定性的评价之外，还要尽量让被访问者为你的部门和竞争者打分。
2．设法让客户满意
一个成功的中层主管，应该是一位向导和教练，他会告诉自己的下属客户需要什么，并把他们发动起来，让更多的客户满意，其体表现在：
（1）组织下属在短期内汇集所有客户的信息，然后，组织大家深入学习、了解资料的内容，从中发现一些被忘却的或从未真正认识到的有价值的信息；
（2）发动下属找出最重要的客户，并明确他们最重要的需求是什么；
（3）组织下属讨论：从自身和竞争者两方面来思考，本部门是否很好地满足了客户的需求；
（4）组织召开客户见面会，要确保见面会上有自己的下属在场，而你可以问几个笼统的问题；
（5）整个团队就客户服务改进措施达成共识，做到职责明确，同时中层主管还要做好监控工作，使大家了解工作的进展情况。
在上任之初，如果新主管没有用心去思考客户需求，下属相应也会以为这对你的部门并不重要。而一旦将来问题出现，收益会更少，麻烦会更多。
摸清本部门的工作目标
有的中层主管工作很被动、盲目，领导安排什么干什么，眼前看到什么做什么。整天忙忙碌碌，却不出“效率”，更没有“效益”，原因就在于不明白自己和部门的工作目标。
年要有年目标、月要有月目标、周要有周目标、日要有日目标。一些高效的企业甚至已做到将目标细分到半天。有了目标既可以集中精力、提高效率，也可以随时对工作结果进行评估，及早发现问题，调整目标和计划。
作为中层主管，应该时时提醒自己：我的工作目标是什么？目前所做工作的目的是什么？对我的目标起到什么作用？对于那些与目标无关的琐事尽量不做或授权部下代劳。时间长了，就会养成目标明确、思路清晰、务实高效的习惯。
为此，中层主管首先要对公司的战略计划有一个通盘的认识，明确上司的长期目标、短期目标以及业务所处的行业市场的发展背景，等等。此外，中层主管还必须知晓上司对你的部门现阶段所抱有的期望，包括完成多少工作量、完成时间、质量标准等。这些问题都需要与上司进行充分沟通，以便得到最准确的答案。
如果上司的决策以网络或书面文件的形式发布，那么中层管理者摸清本部门的工作目标较为容易。然而，对于一些El授或经会议作出的决策，则往往容易产生“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层主管在接受工作任务时，根据部门实际，仔细揣摩上司意图，广泛听取下属意见，在做好详细记录的基础上，选择正确的执行目标。
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书摘与插图
