项目管理指南：通过变革获得持续利益(经济学译丛)
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作者： （英）罗伯茨著，胡蓉，刘婵译
出 版 社： 东北财经大学出版社
出版时间： 2009-6-1字数：版次： 1页数： 200印刷时间：开本： 16开印次： 1纸张：I S B N ： 9787811226812包装： 平装内容简介
许多企业在需要变革甚至不得不变革时，却不采取行动。如果企业能够及时变革，每年倒闭的企业数量会大大减少。但是，与人一样，企业也只有在自己想变革的时候才选择变革。
如果从企业成功完成项目的角度考察变革，那么这项变革应该被视为是一次文化的变革，包括对思想、价值观和行为的重新调整；可能还包括摒弃某种旧标准甚至曾经神圣不可侵犯的东西。
本书不仅阐述项目管理的原则和技巧，而且将解释为什么管理项目与管理企业密切相关。将一份工作打包并称之为项目并不能使一个企业免于破产。企业可以从一个管理完善的项目中获益，也可以从管理不善的项目中受损。我们可以从本书列举的失败的项目中吸取教训。
目录
引言
第1章有效项目管理的要素
项目管理的好处
项目的特征是什么？
项目如何产生变革？
什么是项目？
什么是项目管理？
有效项目管理的要素
第2章项目构思
部门构思项目
根据商业目标构思项目
项目组合
方案
何时立项？
表述清楚
权衡
授权
第3章项目的作用和职责
谁应该管理项目？
项目组合管理团队
项目监控组
项目经理
项目的组织结构适合吗？
第4章项目组织和资源管理
这是谁的项目？
利益相关者地图
利益相关者矩阵
项目管理结构
资源库管理
矩阵管理
第5章计划：风险和回报
计划的原则
计划收益
计划未知事件
风险记录表
第6章计划：质量
产品分解结构图
产品流向图
产品说明书
运用以产品为基础的计划
实现目标的途径
第7章计划：时问和成本
产品和任务之间的关系
估计方法
制订时间和预算计划
利用计划的弹性
资源平衡
项目评估和审核方法
准备好了吗？
第8章启动项目
项目周期
业务实例
业务实例：一个总结
项目管理报告
项目管理报告——项目计划
启动阶段的重要性
第9章项目交付
计划
授权
监督和报告
控制
有效控制的重要性
第10章支持与保障
第11章项目结束及结束之后
第12章嵌入有效的项目管理
书摘插图
第1章有效项目管理的要素
对于任何一种新的管理模式而言，如果想让它为大家所广泛接受，首先就必须让那些不认可这种模式的人接受。刚引入一种新的工作方式时，大家很有可能对此漠不关心，甚至指责批评，直到逐渐习惯并适应这种新的工作方式时，态度才会有所转变。由于并不是每个人都能积极地看待项目管理，所以变革的推进者普遍会遭到一些友善的攻击。
项目管理涉及甄别、管理一个项目可能遇到的风险。而那些喜欢在问题实际出现时再想办法解决，不愿事先防范的人对此观点将感到难以接受。这就是风险管理和“问题”管理之间的根本差别，也是引入以项目为基础的企业文化的核心。许多人都崇拜解决问题的英雄，但是，毫无疑问，那些审慎地发现事情可能会出错且努力避免其出错的人更值得人们的赞扬和支持。其实，不仅人的性格中有这样两种极端，组织也同样如此。组织可以分为问题管理型和风险管理型，前者鼓励管理实时问题和面对挑战的英雄，并对他们进行奖励；后者则赞扬事先降低风险出现的可能性或者减轻风险带来的影响的人。在支持风险管理的环境中，项目管理更易发挥其积极作用，因为这样能够使组织更有效地控制资产。
变革推进者面临许多的挑战。与其他任何形式的管理一样，有效的项目管理需要引入一种必要的管理方法来管理项目，这又会受到那些反对引入新方法、新程序和新规定的人的质疑。需要注意的是，管理方法并非是死板的，而是灵活的，从而保证合适的人在恰当的时候做出正确的决定，而且他们的价值观也能够得到广泛的理解。
引入新管理模式所付出的成本迟早（可能是很快）会受到质疑，但是如果要获得利益，就必须付出成本。高级经理可以决定如何利用稀缺的资源，所以用于项目管理的资金必须是可以获得有计划的可衡量的收益的投资。换句话说，在组织内部运用项目管理原则本身就是一个项目，应该对其加以管理，这样还可以帮助减轻上述的一些挑战。
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