门对门竞争
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作者： 陈远吉 编著
出 版 社： 清华大学出版社
出版时间： 2009-7-1字数：版次： 1页数： 239印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787302203001包装： 平装编辑推荐
贴身肉搏，短兵相接，又有何惧？
一部决胜竞争的商战兵法，一卷精彩的实战案例集锦。
内容简介
随着市场经济的不断发展，竞争越来越激烈，零售行业尤为如此，大到超级卖场，小到小门店，都出现了门对门竞争的格局。这种激烈乃至惨烈的竞争局面，正以一种极快的速度向各个城市、各个行业蔓延。竞争不会停止，门对门竞争的现象也不会消失，如何应对就成了我们所关注的问题。
本书针对门对门竞争，从现象到本质对其作了系统的讲述，同时，以实战为例，从不同的经营角度，如情报战、服务战、促销战、包装战、广告战、品牌战、成本战、价格战等，讲述了五十余种相对应的经营策略，供您阅读参考。
相信有本书在手，您一定可以运筹帷幄，从容应对门对门竞争！
作者简介
陈远吉，具有13年国有零售企业的工作经验，先后在北京、上海、杭州、南京等地的专业门店任企划经理。1988年开始专注于零售业和门店发展的探究，拥有丰富的理论知识和实践经验，曾为多家报纸、杂志和网络媒体撰稿。
目录
第一章 贴身肉搏，祸兮福兮——日趋激烈的门对门竞争对零售商来说是福还是祸
第二章 知己知彼，百战不殆——应对竞争不仅要“知己”，还要对周围的环境和条件有全面的了解
第三章 重拳出击，先发制人——竞争开始时，零售商应迅速占领市场，抢占先机，以势压倒对手
第四章 韬光养晦，后发制人——竞争中，零售商要善于韬光养晦，在适当的时机打击对手
第五章 以己之长，攻敌之短——竞争中，企业应发挥强项，攻击对手的短处，以此取得竞争优胜
第六章 避实就虚，击其软肋——应对竞争，企业应回避对手锋芒，选择其薄弱环节进行攻击
第七章 破釜沉舟，背水一战——形势严峻时，下定决心，背水一战，不失为良策
第八章 快刀出鞘，随机应变——面对变幻莫测的市场，机智和果断是企业必备的取胜之道
第九章 出其不意，攻其不备——企业应利用对手惯性思维的弱点，捕捉其思想空隙，从而出奇制胜
第十章 兵来将挡，水来土掩——企业要化解对手的竞争优势，应针对其情况，采取适当措施
第十一章 虚实相间，投其所好——企业应虚虚实实，灵活示形，善于投其所好，处理各种关系
第十二章 攻城为下，攻心为上——应对竞争，企业要抓住消费者和对手的心，利用商战“心经”取胜
第十三章 兵马未动，粮草先行——投入竞争前，企业首先要做好前期的准备工作，做到未雨绸缪
第十四章 借花献佛，断其后路——在竞争中，企业需借势扬名，善于吸纳人才，保持长久发展
书摘插图
第一章 贴身肉搏，祸兮福兮——日趋激烈的门对门竞争对零售商来说是福还是祸
门对门竞争是近几年出现的新词。目前，很多行业的零售业都存在门对门竞争的现象，其中家电卖场之间、大型超市之间的竞争最具代表性。如苏宁、国美等大型家电卖场，还有华联、家乐福、易初莲花等大型超市为了形成规模化经营，不断抢占有利位置，开设分店。这样势必会在有限的区域内导致门对门的“贴身肉搏”。
2005年5月，国美天津南楼店开业。该店营业面积10000平方米，拥有五百余个展台和三百余个体验区。这是国美电器在天津市场完成标准店布局后，开出的首家万米大卖场。而其正对面，恰恰就是苏宁电器天津南楼店，两家门店的直线距离不足50米。由此可见，国美、苏宁等两家卖场之间已经开始由同城作战转到近距离“门对门”贴面对峙，两大卖场之间的竞争也日趋激烈。
卖场之间的“贴身肉搏”带来了营销手段的变化。2006年国美和永乐合二为一后，国美将店面开到苏宁华南“老巢”的正门口，门对门不到20米，宣告了两家激烈“战斗”的开始。对于国美与苏宁在华南家电市场的大PK，家电厂家们似乎熟视无睹。某国内知名家电集团华南区总经理表示，2007年广州家电市场开始由以前的“人盯人”时代进入了“正面贴身肉搏战”时代。
在武汉的商业区，门对门的“贴身肉搏”很是激烈。零售商们喜欢在竞争对手的“家门口”开店，这成为武汉商战的一景。在汉口唐家墩商业圈仅数百米的范围内，就汇聚了中百仓储、武商量贩、中商平价三大超市，堪称江城商业巨头“贴身肉搏”的缩影。
短兵相接的门对门竞争时代不可避免的到来了！其实门对门竞争，是指两三个或更多零售商的门店选址非常近，一般处于5～15分钟步行的商圈里，甚至出现一条街上门对门的情况，因此，激烈的竞争局面也随之产生了。
这种门对门竞争状态的出现，究竟是祸还是福呢？很多零售商认为门对门竞争是祸事，不喜欢门对门竞争。这种局面给零售商的门店管理与经营带来很大的影响，在很大程度上打乱了门店的经营节奏，时刻考验着其销售管理和整个营销管理体系的能力。在零售业竞争非常激烈的今天，地理位置上卖场门对门、肩并肩的情况也越来越普遍。
其实，门对门竞争并非只是坏事，如果零售商懂得驾驭，坏事也很可能变成好事，促进行业的整体水平。
只要市场竞争存在，门对门竞争就不会停止，零售商如何在门对门的竞争中趋利避害呢？应付门对门的竞争对手，仅仅靠一个完美的企划方案是远远不够的，一次好的企划解决不了根本问题，而是要靠从内到外的系统做法。商场如战场，古代的战争谋略给竞争中的零售商带来很好的借鉴。
零售业的门对门竞争是异常残酷的，而竞争的结果必然是优胜劣汰。因此，在进入竞争前，零售商不可盲目投入竞争，首先需要“兵马未动、粮草先行”，做全面的准备，未雨绸缪。“知己知彼”真正地了解自己的竞争对手、顾客以及供应商，并采取相应的防范措施，才能在竞争中崭露头角。
在进入竞争时，企业还需要抓住机遇重拳出击，先发制人，才能永立商业活动的潮头，为企业赢得利益。商场与战场一样复杂和变幻莫测，如果企业经营者没有“随机应变”的机智，没有“快刀出鞘”的果断，则很难在激烈的市场竞争中，站稳脚跟。同时，要时刻关注对手在策略上的转变，随机应变，见招拆招，真正做到“兵来将挡，水来土掩”，取得竞争优势。
在门对门的竞争中，零售商对待竞争对手必须讲究策略，企业要善于“韬光养晦”，吸取对手的素养，适时隐藏自己的优势，回避竞争对手的锋芒，针对其薄弱环节制定市场策略，即便是再强大的竞争对手也必然存在弱点和软肋，如果能够有效地识别并打击对手的弱点和软肋，即使是实力稍弱的中小企业依然能够打败强大的竞争对手。因此，对待竞争对手，企业营销的主要任务之一就是寻找竞争对手的弱点和软肋，然后给予有力的一击，“后发制人”。
在门对门的竞争中，企业在与竞争对手交锋时，还要运用“避实就虚”的策略，选择对手的薄弱环节进行攻击，在竞争中，企业既要保持良好的心态，审时度势，采取差异化战略，力求避免正面迎敌，以己之长，攻敌之短。同时，还要向竞争对手学习，关注竞争对手的战略战术，提升自己的经营管理水平。
在市场经济条件下，有一部分零售商的生存现状确实不错，不但公司的规模可观，而且每年经营能力的提升也非常明显。然而，也有很多零售商的生存现状并不乐观，这些企业如何能在市场中生存下去，就要运用“破釜沉舟”、“背水一战”的兵法谋略，转危为安。
企业参与现代市场竞争的目的在于消除自身所面临的障碍，减少自我损失。企业若想灵活地运用“出其不意”的谋略取得成功，就要在“奇”字上下工夫，这就要求企业有出奇的经营思想、出奇的产品、出奇的经营技巧、出奇的销售方式和销售服务等，以差异化战略实现最终的竞争胜利。
门对门竞争的发展，虽然刚开始会出现一些开门关门、生生死死的现象，但只要双方做到差异化发展，以己之长攻敌之短，相互竞争最终会在一定程度上提高行业整体水平，并会使公众得益。对手近了，也更精了，在压力中成长的企业才最有竞争力。
只有永远的利益，没有永远的敌人。即便是竞争对手，零售商也可以合理利用门对门竞争，通过价格杠杆把费用让利给消费者等方式进行优势互补，互为促进，达到双赢，使门对门竞争在一定条件下转变为有利的竞争方式。只有这样，门对门竞争才是所有零售商的“福气”。
第二章 知己知彼，百战不殆——应对竞争不仅要“知己”，还要对周围的环境和条件有全面的了解
当今社会是一个瞬息万变、充满竞争与挑战的社会，俗话说“商场如战场”。在市场竞争中，企业领导者只有用智慧营销，“知己知彼”才能掌握商机，出奇制胜，顺应时代潮流，使企业立于不败之地。这里的“彼”究竟是谁？也许有人会说“彼”就是企业的竞争对手。这仿佛是一个无须争辩的事实。许多企业往往把面对面的竞争者作为直接的竞争对手，与之展开生死搏杀。这也在情理之中。比如，汽车厂家的对手就是其他汽车厂家，房地产企业的对手就是其他房地产企业。直接的竞争对手，直接威胁着企业的生存与发展。因此，很多企业想战胜直接的竞争对手，并使其永远臣服于自己。
然而，许多企业的领导者并没有真正认识到，直接的竞争对手往往不是最具威胁的对手，也往往不是最长久的竞争对手。当格兰仕通过一轮轮的价格绞杀战把其他微波炉企业杀得“血肉模糊”、“尸横遍野”，自己快要陶醉时，由于市场的扩大引来了美的公司。格兰仕的价格屠刀再锋利，对美的这个从价格战的血堆中爬出来的企业来说，没有太大威胁。无独有偶，当隐形眼镜巨头博士伦公司把其他隐形眼镜对手“赶尽杀绝”，几乎高呼胜利时，这时进来了强生公司，一个连年获得佳誉的世界500强企业，一个博士伦几乎无法战胜的对手。
无数事实已证明，如果企业只看到直接竞争对手，并与之生死搏杀，这样往往使企业陷入眼前的竞争格局，而忽视了竞争中其他更具潜力的对手，从而导致企业在竞争中草草收兵，一败涂地。
事实上，零售行业的“彼”，不仅指企业的竞争对手，还包括顾客和供应商。现在市场波谲云诡、变幻莫测，零售商只有全面了解自己的竞争对手、顾客以及供应商，并采取相应的防范措施，才能在竞争中崭露头角。
在门对门的生意竞争中，“知己知彼”至少要做到以下三个方面：
不仅要了解顾客短期内的需求，还要了解顾客的长期需求；
不仅要知道自身的优势和劣势，还要知道竞争对手的优势和劣势；
不仅要分析业内的情况，还要分析同行业和相关行业的情况。
“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”当今市场上竞争对手千千万万，无不是吃着嘴里，看着锅里，垂涎别人，尤其是市场领先者手中的那块蛋糕，总想分而食之。因此，企业一定要眼观六路，耳听八方，不仅对本企业的现状与未来发展知根知底，还要对行业现状与未来知根知底并洞察先机，未雨绸缪，做到知已知彼、有的放矢，才能扬长避短、灵活机动，企业才能在日趋白热化的市场竞争中立于不败之地、勇立潮头！
时刻关注目标顾客的需求
从经营管理的角度来讲，“知己知彼，百战不殆”中的“彼”，就是指企业所有的外在条件，其中也包括目标顾客。随着社会生产力的迅猛发展、社会需求结构和人们消费观念的巨大变化，现在的顾客越来越挑剔，越来越难被取悦，同时也更加聪明、更追求购物的心理感受。对于零售商来说，更为不利的是竞争者也提供类似的产品或者服务。因此，企业面临的最大挑战就是培养忠诚的顾客。营销大师科特勒教授曾经说：“除了满足顾客之外，还要取悦他们。’’时刻关注目标顾客的需求，追求顾客满意度，成为零售企业争夺客户群，取得竞争优势的关键。
日本的狩野纪昭博士针对顾客需求，提出了著名的卡诺（KANO）模型，该模型将顾客需求分为三种类型，即基本型需求、期望型需求和激励型需求。基本型需求是指顾客认为产品必须具有的属性和功能，如果产品没有满足这些基本需求，客户的不满情绪会急剧增加；如果产品满足了这些基本的需求，可以消除客户的不满，但不会带来客户满意度的增加。期望需求并不是产品必须具有的功能或服务行为，但顾客却要求提供的产品或服务比较优秀。有些期望型需求连顾客都不太清楚，但却是他们期望得到的。在产品中实现的期望型需求越多，顾客就会越满意；当没有这些需求时，顾客就不满意。激励型需求是指令顾客意想不到的产品特征。此类需求已经满足，即使不完善，也能带来客户满意的急剧增加，同时这类需求得不到满足，也不会带来客户的不满。
在实际的营销过程中，企业首先要全力以赴地满足客户的基本需求，保证企业在基本需求方面不会失分，尽量为顾客提供方便，然后，企业要尽力去满足顾客的期望需求，提高这方面的质量，提供顾客喜爱的额外服务，使产品和服务都优于竞争对手。最后争取实现顾客的激励型需求，为企业建立最忠实的客户群。
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