三角团队
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作者： 张镦亓著
出 版 社： 机械工业出版社
出版时间： 2009-7-1字数：版次： 1页数： 198印刷时间：开本： 16开印次：纸张：I S B N ： 9787111274551包装： 平装编辑推荐
铁三角的精髓是为了目标而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节都会存在铁三角。三角只是形象的说法，不能简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。
——任正非
中国企业家最推崇的团队模式，中层经理人必修的职场和职场第一课
内容简介
团队的重要性正被越来越多的人重视。但现实情况是，大多数人所率领的团队并不能发挥出1+1〉2的效应。原因何在？当你认为你是在率领一个团队时，也许它不过是一个群体，甚至是一个团伙。这就是你的团队为什么总是不能圆满完成任务的原因。
本书通过对团队、群体、团伙的分析，阐述了什么才是真正的团队，提出了团队“战斗力”与“有效战斗力”的概念，并告诉读者如何塑造一支具有“有效战斗力”的三角形团队。
目录
序言
第一部分团队为什么没有战斗力？
第一章什么是团队的战斗力
团队与群体的区别
团队战斗力的本质
第二章有效战斗力的表现
得到团队想要的结果
在有效的时间内完成任务
在实践中提升自己
第三章影响团队战斗力的几个常见因素
多头领导
团队的气质
成员的关系
个人与团队的利益矛盾
第四章警惕乌合之众与群体心理
群体思维的陷阱 规模影响战斗力
鲶鱼效应的利与弊
找到共同的敌人
第二部分提升团队战斗力
第一章选对人才
让合适的人做合适的事
要能力不要学历
“0分”人才计划
第二章树立清晰统一的目标
既要统一目标，还要统一路线
树立共同的愿景
做好当下，兼顾未来
第三章利用向心力凝聚智慧
找到工具
引爆内驱力
整合“智慧”
第四章有效执行
没有理解就没有真正的执行
责任感是执行到位的保障
执行与行动
找到原因，解决问题
第五章提倡合作
合作是团队存在的价值
过密的关系也会影响战斗力
宁要“良性冲突”，不要虚假和谐
第六章有效沟通
明确沟通的目的
掌握沟通的时间
找对正确的沟通对象
第七章创造信任的氛围
信任是合作的基础
建立信任的氛围
信任也需要监督
第八章重塑学习力
学习才能改变
掌握技巧
第九章建立“无性繁殖”的人才培养制度
“无性繁殖”的团队特征
建立“无性繁殖”的制度
从复制到裂变
第三部分打造三角团队
第一章“三角”模型
菲尔•杰克逊的“三角战术”
不重复原则
“三角利益”的统一
“三角”战斗力
第二章三角团队的战斗力优势
高超的应变能力
完美的执行力
第四部分制度与文化的双重驱动
第一章制度驱动
制度高于一切
行大道者成大器
效益从制度中来
制度创造战斗力
第二章塑造职业化
仅仅专业还不够
打造职业化团队
管理应该管行为
做正规军不做游击队
第三章文化的力量
构建“内生式”文化
解决问题比追究责任更重要
物质鼓励，精神激励
媒体评论
我们需要的是富有战斗力的团队。——任正非 一个企业的前途取决于它的最高领导层的素质，取决于最高领导层团队是否真正懂行，是否能够搭建一个有战斗力的团队、制定正确的战略。 ——柳传志如何建设一支有战斗力的团队，这是一个很重要的问题。 ——刘永好当一个企业同时具备个人素质高的员工和战斗力强的团队时，那才是最具竞争力的。 ——张近东
书摘插图
第一部分团队为什么没有战斗力？
第一章什么是团队的战斗力
什么是团队的战斗力
团队与群体的区别
熟悉家电行业的人都知道，空调市场的竞争早已不能用“激烈”来形容，或许用“残酷”会更贴切一些。这些年来，每年都会有新的企业进入这个领域，希望分到一块蛋糕，但同时，每年也都会有企业在残酷的竞争中折戟沉沙，黯然退场。
1996年的空调市场可谓是硝烟弥漫，战火不断，各厂家均不惜代价，建立起庞大的销售队伍，以期获得更大的市场份额占可就在这些庞大的销售队伍之中，有一家企业却反其道而行之，仅仅组建了一个只有23人的销售小团队，凭着这支“小分队”，这家企业在空调市场上南征北战，打败了众多强大的对手，缔造了一个销售的奇迹。
这家企业就是格力电器，而这支“小分队”的负责人就是有“营销凤凰”之称的格力电器总裁董明珠。就在1996年，董明珠带领着她的23名营销员迎战春兰和华宝上千人的营销队伍，最终打败对手，取得了辉煌的胜利。
可见，人多不一定力量就大，“三个和尚没水吃”的现象在现实生活中也并不少见。要想让一群人在一起发挥出1+12的效果，还必须用灵活的手段把他们凝聚起来，让他们心往一处想，力往一处使。否则，人再多，也不过是一群乌合之众，说不定只是内耗就已经把自己的力量用尽了。
有一个现象也许值得我们深思，为什么有着上百人、上千人甚至上万人的劳动密集型企业创造的利润比例比不上只有几十个人团队的高科技公司？
答案就在于，劳动密集型企业虽然人数众多，但他们仅仅属于群体，没能形成团队。团队与群体最大的差距就在于，团队具有创造性。通过团队成员间的合作互补，每个人同时具备了自己的优势和别人的优势，因此能产生“核裂变”式的爆发性力量。
而群体却只有制造性，最好也只能达到1+1=2的效果。即使群体中有个别人具备创造性，但由于无法和其他人合作互补，也就无法产生1+12的效果。
通过更深入的研究，我们发现，之所以会出现以上现象，原因就出在群体与团队的性质差异上。
那么，群体与团队有什么区别？通常来说，群体和团队之间有着六点根本性的区别：
（1）领导方面。作为群体，应该有明确的领导人；而团队可能就不一样，尤其是团队发展到成熟阶段时，成员共享决策权。
（2）目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致；但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。
（3）协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极、有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。
（4）责任方面。群体的领导者要负很大责任；而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。
（5）技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的；而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起．形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。
（6）结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
有的公司把几个员工聚集在一起做一件事，就号称建立了一个团队，这显然是对团队本质的不了解。要知道，建立一个团队，不是一件容易的事，而要建立一个优秀的团队，更是特别的不易。最起码的，在建立二个团队之前要弄明白，我们为什么要建立一个团队？建立团队对我们有什么好处？
马云用阿里巴巴的成功阐述了团队的重要性，对马云来说，他不懂电脑，对软件、硬件更是一窍不通，但是，他却通过建立一个团队成就了阿里巴巴的辉煌业绩。
马云最欣赏的就是唐僧师徒团队，他认为：
“唐僧是一个好领导，他知道孙悟空要管紧，所以要会念紧箍咒；猪八戒小毛病多，但不会犯大错，偶尔批评批评就可以；沙僧则需要经常鼓励一番。这样，一个明星团队就成形了。”
在马云看来，一个企业里不可能全是孙悟空，也不能都是猪八戒，更不能都是沙僧，“要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。”
马云认为，很多时候，中国的企业往往是几年下来，领导人成长最快，能力最强，其实这样并不对，他们应该学习唐僧，用人用长处，管人管到位即可。毕竟，企业仅凭一人之力，永远做不大，团队才是成长型企业必须突破的瓶颈。
其实，何止是成长型企业需要团队来突破发展的瓶颈，即使是已经成熟的企业，也需要精英团队的带动才能持续地发展。在全球经济一体化的框架下，欧美的通用电气（GE）、飞利浦、施乐、摩托罗拉，日本的丰田、索尼等跨国公司早已广泛运用团队建设与改善策略，来获得企业的持续发展。如果没有精英团队的带动，很难说这些企业还能不能继续保持现有的竞争优势。
对任何一家公司来说，仅仅把员工聚集起来是不够的，要让聚集起来的员工互相取长补短，爆发出高于他们本身的能量，这才是最重要的。
团队战斗力的本质
我们很难用过程来判断团队的战斗力强弱，比如说，一家企业上千人的销售队伍，在市场上浴血奋战，奋不顾身地工作，这算不算战斗力强？这个不好判断。如果奋战的结果不但没有扩大市场份额，反而被竞争对手蚕食了自己的市场，我们只能说这是一个没有战斗力的团队。
一个团队有没有战斗力，只能从结果来判断。如果高效率地完成了目标，那就是有强有力的战斗力；如果是达到了目标，但却没有效率，战斗力就属于一般；如果既没效率又没实现目标，战斗力就为零。
所以，团队建立后，不一定就具备了战斗力。如果把团队成员互相分散，虽然客观上这个团队仍然是存在的，但事实上他们已经无法发挥团队的力量；如果这个团队整天什么事都不做，不去行动，同样也不会产生战斗力。
经过研究，人们发现团队要想爆发出战斗力，还需要一定的条件。这一条件可以用两句话来概括：
动则力强，静则力弱；
聚则力强，分则力弱。
这其实也就是团队战斗力的本质。打个比方，如果把冯小刚、王朔、葛优聚集到一起，好的导演、好的编剧以及好的演员通过合作发挥各自的优势，拍出的电影就会非常受观众欢迎。可如果把这三个人分开，就很难再有像原来那么好的效果了。这就是聚则力强，分则力弱。
任何一个公司都是一个大的团队，而公司内部的各部门就是这个大团队的具体成员。成员之间沟通、协作良好，团队的效率就高，具体表现出来就是公司的管理成熟、流程高效、业绩优秀。反之，如果公司内部的各部门之间各自为政，互不支持，那么这个公司虽然名义上是一个团队，实际上却只是一个群体，无法爆发出团队应有的力量。
在某种程度上，企业多元化能否成功，也可以用团队的战斗力理论来论证。当一家企业的多元化业务过于分散，互相之间联系性不强时，这家企业的战斗力就会慢慢被分散，直至完全丧失。而如果企业的多元化业务是围绕着核心业务进行扩展，那么企业的战斗力就会随着业务的增多而放大。
具体分析，当企业的新业务与核心业务关联不大时，企业内部原本合作良好的团队成员就会被分出一部分来负责新的业务，这就削弱了团队成员原有的合作性与互补性，大家的力量无法往一处聚集，战斗力自然就会大打折扣。
这种聚则力强、分则力弱的企业案例非常多。像当初的三九集团，扩张最疯狂的时候其业务曾经涵盖了地产、教育、文化等几十个行业，而其核心业务却是制药。正是这种脱离核心业务的多元化扩张，导致了三九集团后来的经营困难，最后不得不砍掉所有与核心业务无关的业务，重新回到制药的核心上来。
同样栽在这上面的还有春兰集团。春兰曾经是中国空调业的一面旗帜。当春兰空调销售首次突破百万套、迎来发展的第一个高峰时，春兰向多元化的转向让其丧失了“一哥”位置，多年来徘徊在二线品牌之列，销量、利润、影响力大不如往年。
而与此同时，当年的小弟海尔、格力、美的却跻身空调行业三强之列。格力坚持专一化路线，决心集中优势兵力占领空调阵地，这一战略最终使格力空调成为了世界品牌。而美的则通过空调致富后快速布局大白电，其扩展的业务仍然围绕着核心业务来转，也取得了不菲的成绩。
反观春兰，其多元化并未因减弱对空调业务的投入力度而获得增长。彩电、洗衣机、冰箱、电脑等产品都跌出行业十强之列，市场销售不尽如人意。而春兰摩托车也成为匆匆过客，春兰虎、春兰豹产品只是成就了一时辉煌。春兰卡车也因政策因素，一直无法获得快速发展。被寄予厚望的新能源镍氢电池项目由于市场环境整体不成熟，短期内无法形成规模经济，不足以支撑集团的走势。
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