中国泛海集团以27.55亿元收购联想控股29%股权,柳传志出任联想控股董事长,泛海董事长卢志强出任董事。联想控股大股东换位,引发一系列猜测:是不是联想集团国际化遭遇了现金流困境?
无可否认,联想全球化遇到了新局面。一场席卷全球的金融海啸,让欧美市场所有东西都改变了运行轨道。PC也不例外。联想遭遇的困难,概括起来说有这样几个方面:本来还在徘徊中攀升的需求,突然急转直下;各种细分市场越来越明显,IBM的高端品牌已是明日黄花;客户心智一旦给产品定了位,联想就难有机会改变;文化整合不是文化理念的重叠,名词叠加的形具没有办法带来神似;由IBM和戴尔高管陪太子读书虽然平和,但是也缺少了以我为中心改造落伍美国制造文化的霸气。
那些毁灭不了我们的东西一定会使我们更强大。上述这些层面的困难和挫折,是中国公司在全球市场上闯荡所必须经历的,也可以说,这是成就中国公司所不可多得的因素。相信在挫折面前,由柳传志和杨元庆挂帅的联想集团,应该能够找到办法。
柳传志重新执掌联想集团的第一次内部讲话,就重申“要使联想的每一个人重新成为发动机”。这无疑抓住了问题的焦点。联想并购IBM PC文化整合之后,有个最基本的判断,这就是IBM的制造文化要优胜于联想文化。实际上那是跪着看美国公司,真实情况并不是如此。
IBM推崇数字精英管理体制久矣,早就形成了一套维系数字官僚的形式。这些形式初看上去美妙绝伦,例如开个董事会或总裁办公会的铺排,推崇一些误导人的数字报告而掩盖了亟待解决的真问题,等等。最初,IBM与老联想的高管队伍为同一个问题争执不下。后来引入戴尔高管以后,来了个少数服从多数。直到危机压顶,才猛然醒悟必须以我为主来整合新公司文化。这是个来之不易的判断。这个曲折的过程,反映了联想在对IBM旧体制认知上的摇摆不定,由此也耽误了文化整合的黄金时间。
杰弗里·摩尔发现,创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。并购IBM PC,在联想只不过是一种惯性使然。
消费类电子产品的灵魂,是新产品和新技术。强大的客户服务,有可能成为更新换代的重要契机,也有可能形成技术进步的重要推力。与海尔、TCL相比,无论在新产品还是在新技术或软件领域,联想都取得了历史性的进步。但是与惠普和苹果相比,联想却存在着明显的短板,并没有改变电脑组装商的定位。
一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长,在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上,需要有个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任2年,收购了14个公司或项目,而且多数集中于软件和技术。在惠普的技术体系已相对完备的条件下,马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进,提供了不少有价值的判断。
中国泛海集团以27.55亿元收购联想控股29%股权,柳传志出任联想控股董事长,泛海董事长卢志强出任董事。联想控股大股东换位,引发一系列猜测:是不是联想集团国际化遭遇了现金流困境?
无可否认,联想全球化遇到了新局面。一场席卷全球的金融海啸,让欧美市场所有东西都改变了运行轨道。PC也不例外。联想遭遇的困难,概括起来说有这样几个方面:本来还在徘徊中攀升的需求,突然急转直下;各种细分市场越来越明显,IBM的高端品牌已是明日黄花;客户心智一旦给产品定了位,联想就难有机会改变;文化整合不是文化理念的重叠,名词叠加的形具没有办法带来神似;由IBM和戴尔高管陪太子读书虽然平和,但是也缺少了以我为中心改造落伍美国制造文化的霸气。
那些毁灭不了我们的东西一定会使我们更强大。上述这些层面的困难和挫折,是中国公司在全球市场上闯荡所必须经历的,也可以说,这是成就中国公司所不可多得的因素。相信在挫折面前,由柳传志和杨元庆挂帅的联想集团,应该能够找到办法。
柳传志重新执掌联想集团的第一次内部讲话,就重申“要使联想的每一个人重新成为发动机”。这无疑抓住了问题的焦点。联想并购IBM PC文化整合之后,有个最基本的判断,这就是IBM的制造文化要优胜于联想文化。实际上那是跪着看美国公司,真实情况并不是如此。
IBM推崇数字精英管理体制久矣,早就形成了一套维系数字官僚的形式。这些形式初看上去美妙绝伦,例如开个董事会或总裁办公会的铺排,推崇一些误导人的数字报告而掩盖了亟待解决的真问题,等等。最初,IBM与老联想的高管队伍为同一个问题争执不下。后来引入戴尔高管以后,来了个少数服从多数。直到危机压顶,才猛然醒悟必须以我为主来整合新公司文化。这是个来之不易的判断。这个曲折的过程,反映了联想在对IBM旧体制认知上的摇摆不定,由此也耽误了文化整合的黄金时间。
杰弗里·摩尔发现,创新和惯性一直以来是困扰着成熟企业的两股力量。联想集团不幸被惯性左右。并购IBM PC,在联想只不过是一种惯性使然。
消费类电子产品的灵魂,是新产品和新技术。强大的客户服务,有可能成为更新换代的重要契机,也有可能形成技术进步的重要推力。与海尔、TCL相比,无论在新产品还是在新技术或软件领域,联想都取得了历史性的进步。但是与惠普和苹果相比,联想却存在着明显的短板,并没有改变电脑组装商的定位。
一流公司通常通过并购跨越规模和资产组合鸿沟。一个公司的成长,在资本策略、选择优势成长领域和经营管理上,需要有个平衡和相互推进。惠普的新CEO上任2年,收购了14个公司或项目,而且多数集中于软件和技术。在惠普的技术体系已相对完备的条件下,马克·赫德毫不犹豫地向着科技含量高的领域迈进,提供了不少有价值的判断。