进军上游平板面板等关键部品环节，只是国内彩电企业打造核心竞争力的一个手段。不过，在当前的市场环境下，构建动态的商业模式已成为众多彩电企业亟待修补的一条短腿。
记者注意，最近几年来，以长虹、TCL、海信等为代表的彩电企业，投产液晶模组工厂、建立等离子面板工厂，掌握对上游面板技术研发和制造的技术体系，在积极完善并推动产业链的一体化，最终掌握平板市场在未来竞争的一种手段主动权。长虹集团董事长赵勇进一步指出，透过对等离子屏、液晶模组等核心资源的掌控，建立企业的市场话语权和产品定义权。
不过，产业观察家则指出，企业当前所面临的市场环境和商业竞争是动态变化的，更是在不断升级与调整的。当一些企业在平板产业大趋势下构建起较强的市场竞争力和完善的产业链时，又如何保证这一平板化趋势不会被新的趋势所替代。
据了解，当年国内企业从海外引进电视机生产线，到掌握显像管生产工艺和技术手段，最终构建起了我国企业在显像管电视上的话语权。未等国内企业站稳脚跟、厚积薄发，平板化浪潮席卷而来，原来的竞争优势已不复覆存在，又要寻找新的突破口，面临新起点。
中国社科院副研究员、中国企业管理研究会理事王钦则认为，在当前的商业环境下，企业间的竞争正从台前转向幕后，特别是对于国内企业而言，不仅要快速适应全球一体化竞争氛围的冲击，还要面临起点原本就比较高的跨国企业的冲击，压力较大。同时，也应该关注到来自中国的市场机会和转型空间。
近年来，一些企业在市场机会的争夺上，往往为了短期市场份额和利益的获取，从而引发了自身的竞争策略的多变和战略布局的紊乱，最终陷入了竞争对手早已布好的战略陷阱中。一位彩电业内人士指出，国内企业在平板电视的价格战上，最具代表性。在不掌握上游屏资源的背景下，国内企业为了抢夺市场份额，采取了损失利润来冲击市场的策略。最终却敌不过外资企业在屏资源上的垄断优势，陷入无法自拔的困境中。上述人士指出，国内企业此前在显像管上曾引以为豪的那点价格战伎俩，早已为竞争对手的产业链一体化战略布局击的粉碎。
缺乏战略发展方向，过分倚重阶段性的策略手段，最终让一些彩电企业的发展陷入了被动、落后的困境中。日前，依托在经历了510年的积累和沉淀、，经过最近几年5年的战略新布局后全新战略布局，长虹集团的战略规划全面显露峥嵘：进军上游产业链，掌握了产业链的高端资源，投资等离子屏的研发和生产，拥有华意、加西贝拉两大冰箱压缩机工厂，还与台湾东元合资建设空调压缩机工厂。此外，又积极投身于控制芯片等上游软件领域的建设。所有这些领域，无一例外都属于企业在参与市场竞争、产业调控发展的关键部件，历来也是中国家电企业的短板。
进军上游平板面板等关键部品环节，只是国内彩电企业打造核心竞争力的一个手段。不过，在当前的市场环境下，构建动态的商业模式已成为众多彩电企业亟待修补的一条短腿。
记者注意，最近几年来，以长虹、TCL、海信等为代表的彩电企业，投产液晶模组工厂、建立等离子面板工厂，掌握对上游面板技术研发和制造的技术体系，在积极完善并推动产业链的一体化，最终掌握平板市场在未来竞争的一种手段主动权。长虹集团董事长赵勇进一步指出，透过对等离子屏、液晶模组等核心资源的掌控，建立企业的市场话语权和产品定义权。
不过，产业观察家则指出，企业当前所面临的市场环境和商业竞争是动态变化的，更是在不断升级与调整的。当一些企业在平板产业大趋势下构建起较强的市场竞争力和完善的产业链时，又如何保证这一平板化趋势不会被新的趋势所替代。
据了解，当年国内企业从海外引进电视机生产线，到掌握显像管生产工艺和技术手段，最终构建起了我国企业在显像管电视上的话语权。未等国内企业站稳脚跟、厚积薄发，平板化浪潮席卷而来，原来的竞争优势已不复覆存在，又要寻找新的突破口，面临新起点。
中国社科院副研究员、中国企业管理研究会理事王钦则认为，在当前的商业环境下，企业间的竞争正从台前转向幕后，特别是对于国内企业而言，不仅要快速适应全球一体化竞争氛围的冲击，还要面临起点原本就比较高的跨国企业的冲击，压力较大。同时，也应该关注到来自中国的市场机会和转型空间。
近年来，一些企业在市场机会的争夺上，往往为了短期市场份额和利益的获取，从而引发了自身的竞争策略的多变和战略布局的紊乱，最终陷入了竞争对手早已布好的战略陷阱中。一位彩电业内人士指出，国内企业在平板电视的价格战上，最具代表性。在不掌握上游屏资源的背景下，国内企业为了抢夺市场份额，采取了损失利润来冲击市场的策略。最终却敌不过外资企业在屏资源上的垄断优势，陷入无法自拔的困境中。上述人士指出，国内企业此前在显像管上曾引以为豪的那点价格战伎俩，早已为竞争对手的产业链一体化战略布局击的粉碎。
缺乏战略发展方向，过分倚重阶段性的策略手段，最终让一些彩电企业的发展陷入了被动、落后的困境中。日前，依托在经历了510年的积累和沉淀、，经过最近几年5年的战略新布局后全新战略布局，长虹集团的战略规划全面显露峥嵘：进军上游产业链，掌握了产业链的高端资源，投资等离子屏的研发和生产，拥有华意、加西贝拉两大冰箱压缩机工厂，还与台湾东元合资建设空调压缩机工厂。此外，又积极投身于控制芯片等上游软件领域的建设。所有这些领域，无一例外都属于企业在参与市场竞争、产业调控发展的关键部件，历来也是中国家电企业的短板。
不过，进军上游只是长虹的产业价值链从最初的制造产业向上游的技术创新产业低附加值向高附加值提升延伸，在扩大了企业的产业链布局之际，还悄然推动了长虹多个利润点的支撑性布局。最为关键的是，在商业模式构建上，为了更好地应对产业发展的新方向，长虹展开了开始以制造业为基础向服务业拓展迈向系统及服务商和内容提供商的角色升级转变，成立虹信软件、快益点家电服务、乐家易销售门店以及长虹民生物流等4大服务子公司性。尝试地在服务自身的同时，利用经验快速向更多的社会公司提供专业化服务。此外，长虹还有意识链接外部资源，打通产品、内容与服务的界限，从离散型交易向连续型交易模式转变，建立一种更适应未来的、有很好盈利预期的商业模式。而立足彩电产品的终端制造，又积极借助电视终端提供打造乐教网等内容增值平台，提供更多的内容和信息，实现价值链上的再次延伸。
建立了稳健的商业模式，再配合不断延伸的产业价值链和新利润增长点，长虹并未停留于此。与此同时，长虹加速而是第三条轴上的丰富产业形态，为企业技术创新和的商业模式创新和利润点增加压力和不断升级的动力提供更为广阔的产融平台。于是，最近几年记者在长虹集团的产业规划中，又看到了长虹以传统家电产业为基础，迈向IT、通讯、信息家电等多个关联产业的融合和互动。成立长虹佳华公司，进军IT领域。；又通过国虹通讯，进入通讯领域。还成立信息技术公司，进入基于宽带、3G网、广电网融合下的产品研发及应用业务。
最终，通过商业模式、产业价值链、产业形态和商业模式构建起了一套立体式、相互促进、相互制约的动态形商业模式。以商业模式为根基，让企业找到可以赚钱的手段和方式，而通过产业价值链的不断延伸，让企业获得在制造业之外的更多利润增长点。最为关键的则是产业形态体系，其支撑着企业在阶段性的市场竞争和商业环境下，不断调整发展方向、不断推动产业升级的视野和清晰战略。
据了解，这正是2004年赵勇全面入主长虹集团之后，提出的“三坐标”战略版图规划。这也直接推动和确保了无论在眼下的平板市场竞争中，还是在接下来的新浪潮挑战中，长虹将在这三坐标战略的引导下，坚定发展方向，通过持续不断的积累与发展，逐步构建起具备中国特色的家电企业发展新模式。
(责任编辑：GH)
不过，进军上游只是长虹的产业价值链从最初的制造产业向上游的技术创新产业低附加值向高附加值提升延伸，在扩大了企业的产业链布局之际，还悄然推动了长虹多个利润点的支撑性布局。最为关键的是，在商业模式构建上，为了更好地应对产业发展的新方向，长虹展开了开始以制造业为基础向服务业拓展迈向系统及服务商和内容提供商的角色升级转变，成立虹信软件、快益点家电服务、乐家易销售门店以及长虹民生物流等4大服务子公司性。尝试地在服务自身的同时，利用经验快速向更多的社会公司提供专业化服务。此外，长虹还有意识链接外部资源，打通产品、内容与服务的界限，从离散型交易向连续型交易模式转变，建立一种更适应未来的、有很好盈利预期的商业模式。而立足彩电产品的终端制造，又积极借助电视终端提供打造乐教网等内容增值平台，提供更多的内容和信息，实现价值链上的再次延伸。
建立了稳健的商业模式，再配合不断延伸的产业价值链和新利润增长点，长虹并未停留于此。与此同时，长虹加速而是第三条轴上的丰富产业形态，为企业技术创新和的商业模式创新和利润点增加压力和不断升级的动力提供更为广阔的产融平台。于是，最近几年记者在长虹集团的产业规划中，又看到了长虹以传统家电产业为基础，迈向IT、通讯、信息家电等多个关联产业的融合和互动。成立长虹佳华公司，进军IT领域。；又通过国虹通讯，进入通讯领域。还成立信息技术公司，进入基于宽带、3G网、广电网融合下的产品研发及应用业务。
最终，通过商业模式、产业价值链、产业形态和商业模式构建起了一套立体式、相互促进、相互制约的动态形商业模式。以商业模式为根基，让企业找到可以赚钱的手段和方式，而通过产业价值链的不断延伸，让企业获得在制造业之外的更多利润增长点。最为关键的则是产业形态体系，其支撑着企业在阶段性的市场竞争和商业环境下，不断调整发展方向、不断推动产业升级的视野和清晰战略。
据了解，这正是2004年赵勇全面入主长虹集团之后，提出的“三坐标”战略版图规划。这也直接推动和确保了无论在眼下的平板市场竞争中，还是在接下来的新浪潮挑战中，长虹将在这三坐标战略的引导下，坚定发展方向，通过持续不断的积累与发展，逐步构建起具备中国特色的家电企业发展新模式。
(责任编辑：GH)
