五年前，当“台湾IT教父”施振荣，将宏碁公司交到王振堂手上时，已完成了从零到100亿美元营业收入的积累，并提出位居全球个人电脑(PC)前三的期望。
几年来，王振堂毫不谦虚地“坐五望三”、“坐四望二”、“坐二望一”，接连超越。
2009年，当宏碁拿下全球PC的第二把交椅后，再度将目标锁定在全球PC老大——惠普，并表示，三年内达到300亿美金的营业收入。
与别人达到目标再嚷嚷不同，王振堂是先排兵布阵，就像与对手下棋，棋刚过半，他便大声表示自己赢定了，总是一副胜券在握的样子。
赶超联想
接班施振荣之后，有人担心王振堂只拿到了一个宏碁的品牌。2000年，网络泡沫破灭，主攻国际市场的宏碁也不断丢失境外市场份额。
当时，宏碁集团在自有品牌与代工制造板块已然成熟，但因内部资源分配不均、业务管理相互牵绊等原因，施振荣毅然决定分家：旗下宏碁、明基、纬创，各自单飞。
这造就了宏碁日后的轻资产模式。2004年底，施振荣将经营半生的宏碁，交棒给总经理王振堂，工厂给了纬创公司。同时，交给他的使命是：2-3年，要超过联想，由全球排名第五，做到全球前三大。背负使命的新帅王振堂，开始了宏碁品牌的新征程。
联想迅速壮大，让宏碁开始重新审视这个对手。此时的联想已经连续8年占据中国市场第一的位置。
找出对手弱点，借力使力，是宏碁惯用的招数。彼时，联想电脑主业遭受戴尔猛烈攻击，多元化也做得并不成功。2004年，联想在并购IBM的PC之后，虽然获得规模优势，但一度桎梏于海外并购后文化整合的难题。
王振堂看到了这一点。2007年是，宏碁与联想的全面交锋年。当联想计划收购PC厂商PackedBell的时候，宏碁以4580万美元横刀夺爱；同年，宏碁更以7.1亿美元，收购美国第三大PC品牌Gateway。
相比之下，宏碁早在上世纪80年代就开始了国际化征程，在上世纪90年代的北美市场，完成三次并购，积累了大量的经验和海外人才。王振堂知道，国际并购整合经验、驾轻就熟的海外营销运作，轻资产模式，是其他竞争对手暂时达不到的。
相比之下，联想集团体系完整庞大，员工多达23000多人。而宏碁在全球70个国家运作，有9万个零售店，员工仅6000名。
宏碁的优势是——纯品牌运作，无工厂模式，生产、渠道全部外包。精简后的结构，更有助于宏碁迅速反应，低成本运营。
2007年，联想因文化整合和错失机会，被宏碁超越。这一年，宏碁全球销量431万部，市场份额6.8%，从全球第五名发展到第三名。完成许诺，王振堂用了两年的时间。
再战戴尔
王振堂说，是市场变局给宏碁以机会：金融危机下，他们将成为IT界最大赢家。
一度，个人消费市场的复苏不被看好，宏碁的对手——惠普、戴尔、联想等，都纷纷将注意力转向了企业商用业务或服务器市场。此间流行的看法是，电脑的个人消费市场被认为是没有前途的领域。
十字路口，每家企业都面临新的抉择。
王振堂却仍然致力于个人消费市场以及智能手机平台。他的判断是——企业级市场太冷了，在3C(电脑、通讯和消费电子)汇流的时代，个人电脑市场仍将是未来主要销售增量所在。
2009年，宏碁笔记本电脑出货量将高达3000万台，是其他三大对手的总和。“竞争对手一直不把上网本当主导产品，这会加速我们成为第一。”王振堂说。
宏碁推出上网本的时候，全球老大惠普对上网本、轻薄本并没有兴趣，甚至，外界一度认为，上网本是“穷人不得已的妥协”。甚至，走在中国个人消费市场前列的联想，也在上网本业务上错失。宏碁则趁机抓紧出货。
11月24日，王振堂终于以200亿美金的公司营收、10%的上网本毛利和行业增长数据向对手证明自己的判断。“请问，全球有哪个IT产品增长率可以达到这个幅度？”王振堂说。
王振堂显得胜券在握，他认为，这个十字路上的变化，将是公司超越戴尔，成为全球第二大PC制造商的原因之一，仍将继续发力宏碁的终极目标。
戴尔也承认，宏碁之所以胜出，是因为“复苏带给戴尔的受益有限”，“IT需求复苏主要发生在个人消费者领域，而戴尔只有20%的业务在这一领域”。
宏碁全球总裁吉安弗兰克·兰奇(GianfrancoLanci)称，“没有很好的市场份额，就无法保证利润率。”据他介绍，宏碁的运营成本为6.5%-7%，而竞争对手的运营成本则在12%-13%。
王振堂预判，3C将有4000亿美元的市场，通讯、家电将陆续汇流进3C领域。在这样的背景下，他对自己未来的要求是，企业年营收达到300亿美元。
2009年第三季度，IDC调查报告显示，全球PC制造商排名前四名是——惠普、宏碁、戴尔、联想，市占率分别为20.2%、14%、12.7%、8.9%。
竞走者宏碁，到了最后冲刺的时刻。
冲刺惠普？
中国市场是宏碁的软肋，也是宏碁冲刺全球老大的主战场。
与欧美、东南亚市场形成巨大反差的是，宏碁电脑在中国大陆地区的市场份额仅8%，位居第五。很多中国消费者是近两年才学会拼读Ac－er——宏碁的英文名。
王振堂称，以往没有在中国市场做更多的研究投入，在品牌定位和设计上与当地需求有落差。产品不符合华人审美；市场投入少，几乎看不到广告；渠道建设差，二、三级城市很难找到它的身影。
他给中国区高管提出目标——明年，拿到笔记本市场第三名。“过去，宏碁产品设计，以欧美审美观念为主，欧美人士喜欢有厚度的产品，认为这样产品比较坚固，而亚洲人喜欢轻薄、漂亮的外型，因此，宏碁产品始终得不到大陆人的青睐。”
今年，王振堂精心打造中国区高管架构。4月，原中国区CEO赖泰岳卸任后，宏碁中国管理团队由德国人艾仁思接管，随后，前中国惠普打印及成像系统集团副总裁张永红，LG、赛格等公司管理层成员相继加入宏碁。
艾仁思称，过去，宏碁曾寄希望于大的经销商，拓展三级以下市场，但收效甚微。如今，则从惠普挖来张永恒作为执行副总裁，全面拷贝惠普过去几年非常成功的“网格”渠道模式。接下来，宏基将在上海和北京设立研发中心。公司在3级-6级市场，调整了分销模式，由以往使用的国家总代制，转为区域总代制。
对于王振堂来说，在PC竞争惨烈的今天，有效的成本控制、借力打力，对未来精准的预判，则是制胜的秘诀。
王振堂这位“不谦虚”的领导者的狂言，让对手不容小觑，他曾在位处老四时，宣称自己正考虑如何做老二，而在去年春天，刚做上老三位置时，又说要在2011年前做老大。
明年又是验证其承诺的时候。
“我要让来自大中华区的品牌成为全球PC市场的领导者，不仅是赢家。”王振堂说。
(责编：mut)
五年前，当“台湾IT教父”施振荣，将宏碁公司交到王振堂手上时，已完成了从零到100亿美元营业收入的积累，并提出位居全球个人电脑(PC)前三的期望。
几年来，王振堂毫不谦虚地“坐五望三”、“坐四望二”、“坐二望一”，接连超越。
2009年，当宏碁拿下全球PC的第二把交椅后，再度将目标锁定在全球PC老大——惠普，并表示，三年内达到300亿美金的营业收入。
与别人达到目标再嚷嚷不同，王振堂是先排兵布阵，就像与对手下棋，棋刚过半，他便大声表示自己赢定了，总是一副胜券在握的样子。
赶超联想
接班施振荣之后，有人担心王振堂只拿到了一个宏碁的品牌。2000年，网络泡沫破灭，主攻国际市场的宏碁也不断丢失境外市场份额。
当时，宏碁集团在自有品牌与代工制造板块已然成熟，但因内部资源分配不均、业务管理相互牵绊等原因，施振荣毅然决定分家：旗下宏碁、明基、纬创，各自单飞。
这造就了宏碁日后的轻资产模式。2004年底，施振荣将经营半生的宏碁，交棒给总经理王振堂，工厂给了纬创公司。同时，交给他的使命是：2-3年，要超过联想，由全球排名第五，做到全球前三大。背负使命的新帅王振堂，开始了宏碁品牌的新征程。
联想迅速壮大，让宏碁开始重新审视这个对手。此时的联想已经连续8年占据中国市场第一的位置。
找出对手弱点，借力使力，是宏碁惯用的招数。彼时，联想电脑主业遭受戴尔猛烈攻击，多元化也做得并不成功。2004年，联想在并购IBM的PC之后，虽然获得规模优势，但一度桎梏于海外并购后文化整合的难题。
王振堂看到了这一点。2007年是，宏碁与联想的全面交锋年。当联想计划收购PC厂商PackedBell的时候，宏碁以4580万美元横刀夺爱；同年，宏碁更以7.1亿美元，收购美国第三大PC品牌Gateway。
相比之下，宏碁早在上世纪80年代就开始了国际化征程，在上世纪90年代的北美市场，完成三次并购，积累了大量的经验和海外人才。王振堂知道，国际并购整合经验、驾轻就熟的海外营销运作，轻资产模式，是其他竞争对手暂时达不到的。
相比之下，联想集团体系完整庞大，员工多达23000多人。而宏碁在全球70个国家运作，有9万个零售店，员工仅6000名。
宏碁的优势是——纯品牌运作，无工厂模式，生产、渠道全部外包。精简后的结构，更有助于宏碁迅速反应，低成本运营。
2007年，联想因文化整合和错失机会，被宏碁超越。这一年，宏碁全球销量431万部，市场份额6.8%，从全球第五名发展到第三名。完成许诺，王振堂用了两年的时间。
再战戴尔
王振堂说，是市场变局给宏碁以机会：金融危机下，他们将成为IT界最大赢家。
一度，个人消费市场的复苏不被看好，宏碁的对手——惠普、戴尔、联想等，都纷纷将注意力转向了企业商用业务或服务器市场。此间流行的看法是，电脑的个人消费市场被认为是没有前途的领域。
十字路口，每家企业都面临新的抉择。
王振堂却仍然致力于个人消费市场以及智能手机平台。他的判断是——企业级市场太冷了，在3C(电脑、通讯和消费电子)汇流的时代，个人电脑市场仍将是未来主要销售增量所在。
2009年，宏碁笔记本电脑出货量将高达3000万台，是其他三大对手的总和。“竞争对手一直不把上网本当主导产品，这会加速我们成为第一。”王振堂说。
宏碁推出上网本的时候，全球老大惠普对上网本、轻薄本并没有兴趣，甚至，外界一度认为，上网本是“穷人不得已的妥协”。甚至，走在中国个人消费市场前列的联想，也在上网本业务上错失。宏碁则趁机抓紧出货。
11月24日，王振堂终于以200亿美金的公司营收、10%的上网本毛利和行业增长数据向对手证明自己的判断。“请问，全球有哪个IT产品增长率可以达到这个幅度？”王振堂说。
王振堂显得胜券在握，他认为，这个十字路上的变化，将是公司超越戴尔，成为全球第二大PC制造商的原因之一，仍将继续发力宏碁的终极目标。
戴尔也承认，宏碁之所以胜出，是因为“复苏带给戴尔的受益有限”，“IT需求复苏主要发生在个人消费者领域，而戴尔只有20%的业务在这一领域”。
宏碁全球总裁吉安弗兰克·兰奇(GianfrancoLanci)称，“没有很好的市场份额，就无法保证利润率。”据他介绍，宏碁的运营成本为6.5%-7%，而竞争对手的运营成本则在12%-13%。
王振堂预判，3C将有4000亿美元的市场，通讯、家电将陆续汇流进3C领域。在这样的背景下，他对自己未来的要求是，企业年营收达到300亿美元。
2009年第三季度，IDC调查报告显示，全球PC制造商排名前四名是——惠普、宏碁、戴尔、联想，市占率分别为20.2%、14%、12.7%、8.9%。
竞走者宏碁，到了最后冲刺的时刻。
冲刺惠普？
中国市场是宏碁的软肋，也是宏碁冲刺全球老大的主战场。
与欧美、东南亚市场形成巨大反差的是，宏碁电脑在中国大陆地区的市场份额仅8%，位居第五。很多中国消费者是近两年才学会拼读Ac－er——宏碁的英文名。
王振堂称，以往没有在中国市场做更多的研究投入，在品牌定位和设计上与当地需求有落差。产品不符合华人审美；市场投入少，几乎看不到广告；渠道建设差，二、三级城市很难找到它的身影。
他给中国区高管提出目标——明年，拿到笔记本市场第三名。“过去，宏碁产品设计，以欧美审美观念为主，欧美人士喜欢有厚度的产品，认为这样产品比较坚固，而亚洲人喜欢轻薄、漂亮的外型，因此，宏碁产品始终得不到大陆人的青睐。”
今年，王振堂精心打造中国区高管架构。4月，原中国区CEO赖泰岳卸任后，宏碁中国管理团队由德国人艾仁思接管，随后，前中国惠普打印及成像系统集团副总裁张永红，LG、赛格等公司管理层成员相继加入宏碁。
艾仁思称，过去，宏碁曾寄希望于大的经销商，拓展三级以下市场，但收效甚微。如今，则从惠普挖来张永恒作为执行副总裁，全面拷贝惠普过去几年非常成功的“网格”渠道模式。接下来，宏基将在上海和北京设立研发中心。公司在3级-6级市场，调整了分销模式，由以往使用的国家总代制，转为区域总代制。
对于王振堂来说，在PC竞争惨烈的今天，有效的成本控制、借力打力，对未来精准的预判，则是制胜的秘诀。
王振堂这位“不谦虚”的领导者的狂言，让对手不容小觑，他曾在位处老四时，宣称自己正考虑如何做老二，而在去年春天，刚做上老三位置时，又说要在2011年前做老大。
明年又是验证其承诺的时候。
“我要让来自大中华区的品牌成为全球PC市场的领导者，不仅是赢家。”王振堂说。
(责编：mut)
五年前，当“台湾IT教父”施振荣，将宏碁公司交到王振堂手上时，已完成了从零到100亿美元营业收入的积累，并提出位居全球个人电脑(PC)前三的期望。
几年来，王振堂毫不谦虚地“坐五望三”、“坐四望二”、“坐二望一”，接连超越。
2009年，当宏碁拿下全球PC的第二把交椅后，再度将目标锁定在全球PC老大——惠普，并表示，三年内达到300亿美金的营业收入。
与别人达到目标再嚷嚷不同，王振堂是先排兵布阵，就像与对手下棋，棋刚过半，他便大声表示自己赢定了，总是一副胜券在握的样子。
赶超联想
接班施振荣之后，有人担心王振堂只拿到了一个宏碁的品牌。2000年，网络泡沫破灭，主攻国际市场的宏碁也不断丢失境外市场份额。
当时，宏碁集团在自有品牌与代工制造板块已然成熟，但因内部资源分配不均、业务管理相互牵绊等原因，施振荣毅然决定分家：旗下宏碁、明基、纬创，各自单飞。
这造就了宏碁日后的轻资产模式。2004年底，施振荣将经营半生的宏碁，交棒给总经理王振堂，工厂给了纬创公司。同时，交给他的使命是：2-3年，要超过联想，由全球排名第五，做到全球前三大。背负使命的新帅王振堂，开始了宏碁品牌的新征程。
联想迅速壮大，让宏碁开始重新审视这个对手。此时的联想已经连续8年占据中国市场第一的位置。
找出对手弱点，借力使力，是宏碁惯用的招数。彼时，联想电脑主业遭受戴尔猛烈攻击，多元化也做得并不成功。2004年，联想在并购IBM的PC之后，虽然获得规模优势，但一度桎梏于海外并购后文化整合的难题。
王振堂看到了这一点。2007年是，宏碁与联想的全面交锋年。当联想计划收购PC厂商PackedBell的时候，宏碁以4580万美元横刀夺爱；同年，宏碁更以7.1亿美元，收购美国第三大PC品牌Gateway。
相比之下，宏碁早在上世纪80年代就开始了国际化征程，在上世纪90年代的北美市场，完成三次并购，积累了大量的经验和海外人才。王振堂知道，国际并购整合经验、驾轻就熟的海外营销运作，轻资产模式，是其他竞争对手暂时达不到的。
相比之下，联想集团体系完整庞大，员工多达23000多人。而宏碁在全球70个国家运作，有9万个零售店，员工仅6000名。
宏碁的优势是——纯品牌运作，无工厂模式，生产、渠道全部外包。精简后的结构，更有助于宏碁迅速反应，低成本运营。
2007年，联想因文化整合和错失机会，被宏碁超越。这一年，宏碁全球销量431万部，市场份额6.8%，从全球第五名发展到第三名。完成许诺，王振堂用了两年的时间。
再战戴尔
王振堂说，是市场变局给宏碁以机会：金融危机下，他们将成为IT界最大赢家。
一度，个人消费市场的复苏不被看好，宏碁的对手——惠普、戴尔、联想等，都纷纷将注意力转向了企业商用业务或服务器市场。此间流行的看法是，电脑的个人消费市场被认为是没有前途的领域。
十字路口，每家企业都面临新的抉择。
王振堂却仍然致力于个人消费市场以及智能手机平台。他的判断是——企业级市场太冷了，在3C(电脑、通讯和消费电子)汇流的时代，个人电脑市场仍将是未来主要销售增量所在。
2009年，宏碁笔记本电脑出货量将高达3000万台，是其他三大对手的总和。“竞争对手一直不把上网本当主导产品，这会加速我们成为第一。”王振堂说。
宏碁推出上网本的时候，全球老大惠普对上网本、轻薄本并没有兴趣，甚至，外界一度认为，上网本是“穷人不得已的妥协”。甚至，走在中国个人消费市场前列的联想，也在上网本业务上错失。宏碁则趁机抓紧出货。
11月24日，王振堂终于以200亿美金的公司营收、10%的上网本毛利和行业增长数据向对手证明自己的判断。“请问，全球有哪个IT产品增长率可以达到这个幅度？”王振堂说。
王振堂显得胜券在握，他认为，这个十字路上的变化，将是公司超越戴尔，成为全球第二大PC制造商的原因之一，仍将继续发力宏碁的终极目标。
戴尔也承认，宏碁之所以胜出，是因为“复苏带给戴尔的受益有限”，“IT需求复苏主要发生在个人消费者领域，而戴尔只有20%的业务在这一领域”。
宏碁全球总裁吉安弗兰克·兰奇(GianfrancoLanci)称，“没有很好的市场份额，就无法保证利润率。”据他介绍，宏碁的运营成本为6.5%-7%，而竞争对手的运营成本则在12%-13%。
王振堂预判，3C将有4000亿美元的市场，通讯、家电将陆续汇流进3C领域。在这样的背景下，他对自己未来的要求是，企业年营收达到300亿美元。
2009年第三季度，IDC调查报告显示，全球PC制造商排名前四名是——惠普、宏碁、戴尔、联想，市占率分别为20.2%、14%、12.7%、8.9%。
竞走者宏碁，到了最后冲刺的时刻。
冲刺惠普？
中国市场是宏碁的软肋，也是宏碁冲刺全球老大的主战场。
与欧美、东南亚市场形成巨大反差的是，宏碁电脑在中国大陆地区的市场份额仅8%，位居第五。很多中国消费者是近两年才学会拼读Ac－er——宏碁的英文名。
王振堂称，以往没有在中国市场做更多的研究投入，在品牌定位和设计上与当地需求有落差。产品不符合华人审美；市场投入少，几乎看不到广告；渠道建设差，二、三级城市很难找到它的身影。
他给中国区高管提出目标——明年，拿到笔记本市场第三名。“过去，宏碁产品设计，以欧美审美观念为主，欧美人士喜欢有厚度的产品，认为这样产品比较坚固，而亚洲人喜欢轻薄、漂亮的外型，因此，宏碁产品始终得不到大陆人的青睐。”
今年，王振堂精心打造中国区高管架构。4月，原中国区CEO赖泰岳卸任后，宏碁中国管理团队由德国人艾仁思接管，随后，前中国惠普打印及成像系统集团副总裁张永红，LG、赛格等公司管理层成员相继加入宏碁。
艾仁思称，过去，宏碁曾寄希望于大的经销商，拓展三级以下市场，但收效甚微。如今，则从惠普挖来张永恒作为执行副总裁，全面拷贝惠普过去几年非常成功的“网格”渠道模式。接下来，宏基将在上海和北京设立研发中心。公司在3级-6级市场，调整了分销模式，由以往使用的国家总代制，转为区域总代制。
对于王振堂来说，在PC竞争惨烈的今天，有效的成本控制、借力打力，对未来精准的预判，则是制胜的秘诀。
王振堂这位“不谦虚”的领导者的狂言，让对手不容小觑，他曾在位处老四时，宣称自己正考虑如何做老二，而在去年春天，刚做上老三位置时，又说要在2011年前做老大。
明年又是验证其承诺的时候。
“我要让来自大中华区的品牌成为全球PC市场的领导者，不仅是赢家。”王振堂说。
(责编：mut)
