嘉宾简介
王能光1992年加入联想集团，2001年与朱立南先生等一同创建了联想投资。负责融资、退出策略的制定和非IT领域的投资业务。是投资决策委员会成员。
风言风语
王能光联想投资董事总经理
成长期的企业不免会有很多问题出现，但如是派个代表去企业那边开个会听问题，然后给他背背教条，这样做的结果，要不就是CEO会晕，要不就阳奉阴违。
我们怕的不是企业有一堆问题，而是怕不能一个个问题有侧重有条理地去解决。
在广东尚未设立办事处的联想投资，今年在珠三角地区却频繁见诸媒体，自丰凯机械开始，星期六鞋业、流行美的投资接踵而至。
仅这些案例已经表明，这家脱胎于联想集团、一开始仅作IT领域投资的V C，在非IT领域中尝到甜头之后开始发力。
从第三期1.7亿美金的30%用作非IT领域的投资，再到目前第四期基金的3.5亿美金中将非IT领域投资计划增至50%，曾对媒体表示“IT为主、非IT为辅”的联想投资，今天在投资金额将近“两者并重”。
负责非IT领域投资的，正是联想投资创始人之一，现联想投资董事总经理王能光。
非IT行业的管理需要VC拉一把
南都：联想介入非IT的投资，与之前做的IT的投资有何不同？
王能光：IT行业需要对行业趋势有前瞻性的理解，像联想投资过的文思和中讯这两个案例，当时大家都认为这是印度的活儿，但当时我们考虑到欧美跨国公司在中国，很多活还是会外包出来的，现在回过头看这一判断也是正确的。像文思，从投资他们那时候七八百人的规模，现在已经七八千人了，很快又奔上万人的规模去发展。
自第三个基金开始，我们看到传统行业也有很多成长的机会，当时划30%来投非IT领域。非IT比较多的是对行业的洞察，更多是在管理台阶上需要别人拉这些企业一把，虽然在营销或者产品这些具体问题上与IT有差别，但基础管理比如人事、战略等却是相通的，在与传统行业的CEO沟通过程中也发现彼此确实是能很好地互动。
投资倾向能源制造消费类
南都：在对传统行业的洞察这一能力上，联想投资怎么去补足短板？
王能光：实际上也是边干边学。我们会先定一些大的投资方向，跟能源相关的，制造相关，消费相关，为什么选这些呢？除了行业特征以外，这些行业也能让我们发挥优势。比如说尖端的制药行业，这一块我们没有那么多专家，就暂时还没有涉足。
从06年第三个基金开始，就有几个同事组成的团队一起研究，每个人都有自己擅长的领域，他们在各自专注的领域看得越多，积累就多一些。像能源方面，负责的同事就会去看太阳能、生物质能、风能等等，这些尚处新兴行业中，哪几个player在做？都有什么特征？是很快就能摸透的。
而像星期六鞋业和流行美连锁的投资是另一位同事在负责，(南都：刘泽辉？)呵呵，对！我们经常开玩笑，他对女性从头到脚都做了投资。当然他(刘泽辉)也不是不做别的，但是关注这一消费领域的会多一些。
教条主义的增值服务是做不到位的
南都：联想投资一直对外声称提供给被投企业的增值服务，而事实上很多VC都会有这一类的服务。
王能光：增值服务的意识业内都有。但是，对于VC来说，只投三五个项目的话增值服务还做得到位，但是当投资的项目达到七八十个的规模，没有专门的团队，要做到位还是不容易的。
成长期的企业不免会有很多问题出现。但要抓住他当前最重要的问题，和他一起解决，这个很花时间，需要认真分析。在一个被投项目里面，我们会派一个人去当董事，再加一个跟着董事做这个项目的同事，除此以外还有专门的三位管理顾问。
投资前接触企业的时间一般是1-3个月，这段时间团队对CEO就有很多的了解。投资以后就会帮他找出那个阶段重点要解决的问题。企业真正去认真解决一个问题，就少了一个问题。这才是我们的方式。
VC挣了钱，还要让被投的企业舒服
南都：现在第一、二期基金的收益水平在行业内处于什么位置？开始涉足非IT后，你们对基金的收益率又有什么期许？
王能光：我们用倍数的概念多一些，收益率随着时间变化，有些企业我还没卖出去，收益仍不是恒定的。倍数是相对恒定的，应该说前两个基金三倍半以上到四倍都没问题。从行业的均值来看，是3倍算是不错的了。
衡量V C行业的维度不像其他行业如销售额超出对手就算胜利那么简单，当中包含对LP的回报是不是够好？团队做事的理念能不能持久？如果说我们挣了钱，但被投的企业不舒服，也是不能持久的。还有就是把握机会的时机，像之前的软件外包联想投资是在没有人投的时候我们投了，起到了引领的作用，这个作用与蜂拥而上的阶段再介入相比，大了很多。
自建CEO俱乐部分享“大家”观点
南都：我们知道联想投资已经有一个CEO CLUB，每年都会给他们开个年会，那么今年你们给到他们的话题是什么？
王能光：慢慢地就开始组成这个CLUB是挺有意思的，每一年的年会有两方面的题目，宏观和微观的层面。07年在宏观层面，我们认同经济学家周其仁的观点，所以请他现场给CEO们讲解，他对过热产生的一些观点蛮有预见性的，告诫跟宏观经济关系比较大的企业CEO做好控制采购的措施等等，现在来看当时预测还是挺准的。今年的年会还是请周其仁继续与CEO分享他的观点，原因在于我们认为这些观点与未来走势比较接近。
我的VC生涯从不惑之年开始
2000年5月，联想分家，我去了神州数码做财务总监。自1992年加入联想，我认为自己会一直从事财务工作。
一年过后，也就是2001年，朱立南创立联想投资后，他就来找我，这时不惑之年的我才开始新的VC职业生涯，但当时没有多大的心理包袱。当时我和朱立南说，我的先天条件不太合适，但我会努力跟上，接受挑战。
就我个人之前的财务经验和现在做风险投资来讲，只能说财务技能是投资技能的组成部分之一了。看行业还有“人”、“事”的方面，不仅仅是财务的问题。财务分析对我们的判断会有帮助，但更多是站在规避风险的角度上，而在发现前瞻的机会走势这一方面，财务技能的作用就不那么凸显了。所以我也是和同事们一起在学习。
为谁埋单
埋单嘉宾：联想投资
茶点清单：
·2007年10月
上海新四合木业有限公司2000万美元
·2007年3月
广东丰凯机械制造有限公司3500万元
·2007年1月
星期六鞋业4000万人民币
·2006年6月
林洋新能源700万美元
·2006年6月
中国阳光纸业控股有限公司1400万美元
·2004年12月
科宝博洛尼家居用品(北京)有限公司5000万人民币
(以上清单本报记者根据网上不完全统计)
(责任编辑：跋陀罗尊者)
嘉宾简介
王能光1992年加入联想集团，2001年与朱立南先生等一同创建了联想投资。负责融资、退出策略的制定和非IT领域的投资业务。是投资决策委员会成员。
风言风语
王能光联想投资董事总经理
成长期的企业不免会有很多问题出现，但如是派个代表去企业那边开个会听问题，然后给他背背教条，这样做的结果，要不就是CEO会晕，要不就阳奉阴违。
我们怕的不是企业有一堆问题，而是怕不能一个个问题有侧重有条理地去解决。
在广东尚未设立办事处的联想投资，今年在珠三角地区却频繁见诸媒体，自丰凯机械开始，星期六鞋业、流行美的投资接踵而至。
仅这些案例已经表明，这家脱胎于联想集团、一开始仅作IT领域投资的V C，在非IT领域中尝到甜头之后开始发力。
从第三期1.7亿美金的30%用作非IT领域的投资，再到目前第四期基金的3.5亿美金中将非IT领域投资计划增至50%，曾对媒体表示“IT为主、非IT为辅”的联想投资，今天在投资金额将近“两者并重”。
负责非IT领域投资的，正是联想投资创始人之一，现联想投资董事总经理王能光。
非IT行业的管理需要VC拉一把
南都：联想介入非IT的投资，与之前做的IT的投资有何不同？
王能光：IT行业需要对行业趋势有前瞻性的理解，像联想投资过的文思和中讯这两个案例，当时大家都认为这是印度的活儿，但当时我们考虑到欧美跨国公司在中国，很多活还是会外包出来的，现在回过头看这一判断也是正确的。像文思，从投资他们那时候七八百人的规模，现在已经七八千人了，很快又奔上万人的规模去发展。
自第三个基金开始，我们看到传统行业也有很多成长的机会，当时划30%来投非IT领域。非IT比较多的是对行业的洞察，更多是在管理台阶上需要别人拉这些企业一把，虽然在营销或者产品这些具体问题上与IT有差别，但基础管理比如人事、战略等却是相通的，在与传统行业的CEO沟通过程中也发现彼此确实是能很好地互动。
投资倾向能源制造消费类
南都：在对传统行业的洞察这一能力上，联想投资怎么去补足短板？
王能光：实际上也是边干边学。我们会先定一些大的投资方向，跟能源相关的，制造相关，消费相关，为什么选这些呢？除了行业特征以外，这些行业也能让我们发挥优势。比如说尖端的制药行业，这一块我们没有那么多专家，就暂时还没有涉足。
从06年第三个基金开始，就有几个同事组成的团队一起研究，每个人都有自己擅长的领域，他们在各自专注的领域看得越多，积累就多一些。像能源方面，负责的同事就会去看太阳能、生物质能、风能等等，这些尚处新兴行业中，哪几个player在做？都有什么特征？是很快就能摸透的。
而像星期六鞋业和流行美连锁的投资是另一位同事在负责，(南都：刘泽辉？)呵呵，对！我们经常开玩笑，他对女性从头到脚都做了投资。当然他(刘泽辉)也不是不做别的，但是关注这一消费领域的会多一些。
教条主义的增值服务是做不到位的
南都：联想投资一直对外声称提供给被投企业的增值服务，而事实上很多VC都会有这一类的服务。
王能光：增值服务的意识业内都有。但是，对于VC来说，只投三五个项目的话增值服务还做得到位，但是当投资的项目达到七八十个的规模，没有专门的团队，要做到位还是不容易的。
成长期的企业不免会有很多问题出现。但要抓住他当前最重要的问题，和他一起解决，这个很花时间，需要认真分析。在一个被投项目里面，我们会派一个人去当董事，再加一个跟着董事做这个项目的同事，除此以外还有专门的三位管理顾问。
投资前接触企业的时间一般是1-3个月，这段时间团队对CEO就有很多的了解。投资以后就会帮他找出那个阶段重点要解决的问题。企业真正去认真解决一个问题，就少了一个问题。这才是我们的方式。
VC挣了钱，还要让被投的企业舒服
南都：现在第一、二期基金的收益水平在行业内处于什么位置？开始涉足非IT后，你们对基金的收益率又有什么期许？
王能光：我们用倍数的概念多一些，收益率随着时间变化，有些企业我还没卖出去，收益仍不是恒定的。倍数是相对恒定的，应该说前两个基金三倍半以上到四倍都没问题。从行业的均值来看，是3倍算是不错的了。
衡量V C行业的维度不像其他行业如销售额超出对手就算胜利那么简单，当中包含对LP的回报是不是够好？团队做事的理念能不能持久？如果说我们挣了钱，但被投的企业不舒服，也是不能持久的。还有就是把握机会的时机，像之前的软件外包联想投资是在没有人投的时候我们投了，起到了引领的作用，这个作用与蜂拥而上的阶段再介入相比，大了很多。
自建CEO俱乐部分享“大家”观点
南都：我们知道联想投资已经有一个CEO CLUB，每年都会给他们开个年会，那么今年你们给到他们的话题是什么？
王能光：慢慢地就开始组成这个CLUB是挺有意思的，每一年的年会有两方面的题目，宏观和微观的层面。07年在宏观层面，我们认同经济学家周其仁的观点，所以请他现场给CEO们讲解，他对过热产生的一些观点蛮有预见性的，告诫跟宏观经济关系比较大的企业CEO做好控制采购的措施等等，现在来看当时预测还是挺准的。今年的年会还是请周其仁继续与CEO分享他的观点，原因在于我们认为这些观点与未来走势比较接近。
我的VC生涯从不惑之年开始
2000年5月，联想分家，我去了神州数码做财务总监。自1992年加入联想，我认为自己会一直从事财务工作。
一年过后，也就是2001年，朱立南创立联想投资后，他就来找我，这时不惑之年的我才开始新的VC职业生涯，但当时没有多大的心理包袱。当时我和朱立南说，我的先天条件不太合适，但我会努力跟上，接受挑战。
就我个人之前的财务经验和现在做风险投资来讲，只能说财务技能是投资技能的组成部分之一了。看行业还有“人”、“事”的方面，不仅仅是财务的问题。财务分析对我们的判断会有帮助，但更多是站在规避风险的角度上，而在发现前瞻的机会走势这一方面，财务技能的作用就不那么凸显了。所以我也是和同事们一起在学习。
为谁埋单
埋单嘉宾：联想投资
茶点清单：
·2007年10月
上海新四合木业有限公司2000万美元
·2007年3月
广东丰凯机械制造有限公司3500万元
·2007年1月
星期六鞋业4000万人民币
·2006年6月
林洋新能源700万美元
·2006年6月
中国阳光纸业控股有限公司1400万美元
·2004年12月
科宝博洛尼家居用品(北京)有限公司5000万人民币
(以上清单本报记者根据网上不完全统计)
(责任编辑：跋陀罗尊者)
