重返一线的江南春需要的不仅仅是整饬过度扩张和大交易流产的后遗症，更需要找到新的“动力系统”
文 《环球企业家》记者 靳志辉
2009年11月底，再次出现在《环球企业家》记者面前的江南春，看上去与以往并无任何变化——自信，情绪饱满，语速很快，讲起分众业务便滔滔不绝、难以打断。谈到兴奋处，他会将笔记本电脑转过来，指着屏幕分析上面的每一个数据。
“江氏风格”依然强烈，但背后的心境已不同于两年前大谈“生活圈媒体群”之时(详情请于Gemag.com.cn查询《江南春在想什么》和《江南春释疑》)。
彼时的江南春站在事业巅峰，其一手打造的分众传媒股价在2007年底曾突破60美元，最高市值近80亿美元。2008年3月，江把CEO职位让给时任分众总裁的谭智，淡出公司日常管理，但接下来一系列始料未及的变故打乱了他“退而不休”的计划：分众无线业务因垃圾短信遇挫，高价收购的玺诚内部问题曝光，到2008年下半年和2009年第一季度，经济危机的爆发使分众不仅面临广告客户投放热情的骤减，还有众多收购公司估值缩水导致的高达8亿多美元的一次性资产减值，出现形式上的巨亏。
强烈的转折迫使江南春重回一线。众所周知，2008年底，分众与新浪进行了一场堪称测试中国民营媒体公司成长极限的交易，将楼宇、框架和卖场等核心资源与后者合并(详情请于Gemag.com.cn查询《分众易帜幕后》一文)。为稳定大局、实现交易前的顺利过渡，江选择在今年正月初一这种最不为人关注的时刻悄然复出。
无论被看好还是看空，这场跨平台交易都给分众和新浪带来新的“讲故事”和“做事情”空间。但交易到底没有做成。不过这已不是重点，现实是双方不约而同地用现金为交易终结后各自公司的未来投票：以曹国伟为首的新浪管理层进行了价值1.8亿美元的MBO，江南春则以1.42亿美元增持10%的分众股份。
某种意义上，合并在审批过程中的多次受阻和拖延对两家公司而言未必是坏事。金融危机带来的冲击使它们突然曝出的资本合作蒙上抱团取暖的影子，而宣布交易后分众股价不断下跌，对于任何一个理性的交易方，这都意味着对合并价值和条件的重估(详情请于Gemag.com.cn查询《新浪与分众：渐行渐远》一文)。分众股价在2009年3月探底后开始缓慢地螺旋上升，加之经济颓势趋于缓和的速度比世人预想得更快，一番动荡后，双方重启谈判的动力似乎已经没有最初那么强劲，最终交易无疾而终，合并后的种种可能仅停留在想象中。
“今年一季度的时候我还看不清以后会怎么样，但到9月份我就已经有信心了。”江神情放松地对《环球企业家》表示。显然，他无意纠缠于过去，而是更急于解释分众的未来。“很快你就会看到，分众的业绩会有迅速的增长。”用手在空中画出一条向上曲线的江竭力想扭转外界对分众业绩不佳的看法，描绘一个健康向上的新形象。“我们的业务本身怎么可能一个季度亏那么多亿？你要知道，我们最核心的业务一直在赚钱。”
事实上，分众的财务报表从2008年第四季度开始就处于混乱状态，大量的资产减值、处理被收购资产导致的收入同比下降，以及和新浪合并导致的复杂财务事项处理，都使普通投资者很难看清楚分众的真实面貌。但换个角度，这也是不破不立的机会：如非金融危机将分众累积的问题毫不留情地暴露出来，江南春也不会如此决绝果断地制定出剥离互联网等非主营业务、重新聚焦户外数字媒体的战略。
以守为攻的做法无疑将带来短期的阵痛——分众最近发布的2009年第三季度财报就因持续的业务剥离出现1.276亿美元的净亏损；但清理资产有助于更长远的发展——其股价在公布亏损后的第二天反而上升7%，因为分众表示所有结构重组和剥离都将在今年底或明年初完成，大规模的利空出尽后，接下来的财报自然会比今年连续3个季度的亏损好看得多。
资本市场为现在的分众投票的另一个理由是其净现金头寸。截至2009年9月30日，这一数字是3.831亿美元，从连续两个季度环比负增长转为环比正增长4%。若算上11月20日完成的江南春增持带来的1.42亿美元，分众的现金流达到创纪录的5亿多美元。
如今，分众股价已从4.84美元的最低点上涨至16美元左右。江南春与分众走过盛极而衰的一年和重回增长曲线的一年，经过对经济周期的失算和不节制的扩张的公开反思，现在他们的思路和未来其实比2008年之前更为清晰明确。
扩张的代价
如何把分众带入良性循环，这始终是江南春焦虑的根源。
依靠资本推动下的快速扩张，2008年之前，分众连续10个季度增速在100%以上。但“这种依靠并购实现的增长显然是不健康的”，投资银行SIG的分析师赵春明对《环球企业家》称。过于迅速的膨胀使“速度+规模”的增长模式实际陷入危险的雷区，尤其是在对大的形势判断过于乐观时。
分众首先要为曾经的慷慨埋单。自2005年7月上市以后，分众的制胜之道就是快速抢占市场，并通过资本手段兼并实际和潜在的竞争对手。“你要去想谁能替代你，然后你先去把位子占了。”江的扩张逻辑简单而直接，并且行动迅速、不惜代价，先后将框架、好耶和玺诚纳入囊中，价格都在1亿美元以上。
对框架和好耶的收购称得上成功，但玺诚却是一个例外。
2004年分众开始进入卖场广告，发展并不理想，竞争对手间的互相压价使整个市场定价体系十分混乱，双方拚杀的结果往往是杀敌一千自损八百。2005年玺诚曾和分众洽谈过收购，但在价格上没有谈拢。等到2007年玺诚上市前夕，江忽然发现自己不得不以更高的价格来收购对方。“最后是没办法了，因为它(玺诚)要上市了。我当时给很多投资人打电话，千方百计想阻止它上市，但那时候市场很热，它照样能融到一亿多美元。如果它拿到这笔钱肯定要跟我打，卖场终端这个市场就会更加混乱，思前想后，我只能按市场定价把它买下来。”时至今日，江南春不得不承认玺诚“确实买贵了”，而且完全没想到会有一场金融危机能帮助他消灭对手。
但很快分众犯下第二个更严重的错误。“当时不该选择他们(玺诚)的团队。我们本来是想买都买了，怎么还要我费心来管，干脆还是让原来的团队来负责。”当一年后玺诚业绩远未达预期时，利润微薄、成本高昂、广告客户投放意愿差等分众在收购前既没有预料到、收购后又没有通过及时整合加以解决的问题暴露无遗。
2008年底，分众宣布重组玺诚的卖场广告业务，由分众团队全线接管。“如果早一点让分众的团队进去，结果就不会这么差。”现在，分众着力加强对卖场的布局和覆盖力度，推出“百店百台”计划，全国已有200多个卖场实现了“单个卖场安装100台以上液晶屏”的目标。
江南春并非不懂得收购后整合的紧迫性，但现实是，快速扩张使对收购的公司进行精细整合显得过于奢侈，只能采用保留原有团队这种简单却充满隐患的方法。事实上，到分众市值冲到最高点时，江已隐约感觉到危险。2008年初，他试图探索一种新的合作模式。当时，分众宣布投资炎黄健康传媒500万美元现金，同时将旗下医药联播网的所有权转让给对方，只要求获得20%股份。尽管这笔交易最终因炎黄自身出现问题而作罢，但江南春的思路当时已见雏形。
进入2008年，随着分众收购步伐的放缓，其内部开始对过去的增长模式能否持续进行反思。“我们进入了不合理的增长周期。”复出担任CEO以后，江南春在内部会议上强调，分众要把持速度，不要透支跑，不做短跑运动员。“一定要给公司内部的消化、整合留下空间，如果内部整合没做到位，经济周期不好的时候就会暴露出来。”
整个2009年，江南春的管理精力很大部分用于“挖地雷”，即整合和处理在过去快速扩张中收购过来的资产。这些企业既包括直接收购的，也有很大部分是间接进入的，比如好耶和框架被分众收购前就已经收购的诸多小公司。在此之前，分众并没有花费足够的时间和精力来化解其中潜藏的风险。风险之一就在于整合，分众以前对这些被收购企业的控制并不严密，大多以对价协议来约束，这意味着如果公司创始人离职，整合难度就会很大。同时，由于大批并购交易集中在2005至2007年间，这些公司的对价支付问题也将在2010年之前集中爆发，这就是风险之二，而这一风险恰恰是被金融危机所引爆并放大的。
分众消除隐患的方法首先便是加快整合，把自己的管理团队派到被并购的企业中去，赶在整合阵痛发生之前抓“权”。其次是做“减法”：对盈利能力不强、价值不大的企业，分众在对价协议到期时不再支付对价，放弃部分股份，只作为小股东发挥影响力。对“流年不利”的分众而言，保留现金显然比保留在众多中小公司中的股权更重要。
寻找新空间
即使能够暂时解除前进道路上的警报，仍有一个最为关键的问题需要江南春作答：主营业务经过多年的快速增长后，如何找到新的成长空间。
江曾经认为，横向业务扩展将给分众带来更大发展，但随着分众在无线领域的布局终止、收购的影院广告和户外广告牌等业务规模又未能在短期内壮大成新的收入核心，楼宇电视、公寓电梯和卖场终端仍是分众业绩提升的核心。
虽然分众并不认为自己已触到“天花板”，因为主营业务仍在增长，但不可否认的是，高市场占有率的另一面是市场饱和。其收购聚众之前的办公楼液晶屏网络在一线城市的广告刊挂率基本达到100%，收购聚众得来的液晶屏网络在一线城市也达到70%至80%，即便是二线城市也有60%至70%的刊挂率。而为了让每个广告都获得足够的播放或展示频次，分众必须将每块液晶屏承载的广告数量控制在一定范围内。
对此，分众找到的解决途径是：在既有产品线上开发出新产品，优化网点、提升广告投放精准程度，以更有效的方法卖出更多广告。其从2008年开始着力推广的数码海报正是这一策略的具体表现。分众表示，滚动播放不同单张广告的数码海报播放频次和用户到达率更高，且不需要电视片，在经济危机时期更受不愿投资拍电视片的客户欢迎。这种新产品不仅更容易进入高档写字楼、公寓和地下车库等地点，在一些特定场所——比如声音嘈杂处，收看效果也优于液晶屏和非数码框架。若能把握并制造出需求，这种改良产品可以成为推动分众框架广告优化的理想形式。在分析人士看来，数码海报毕竟是定位高端的创新产品，难以很快普及，分众仍需观察客户对其的接受程度，以确定数码海报网络的扩张速度。
分众实现增长的另一引擎无疑是经济实力和消费能力都快速提升、广告主越来越重视的三四线城市，比如温州、东莞和常熟等地。目前，其广告网络已能覆盖全国近百个城市，为了进一步提高在三四线城市的网络覆盖率，明年分众将把1万台液晶屏投放到这些地区，未来几年还会逐步增加。分众开发这些城市的手段延续了以往在二线城市的做法，即先采用加盟形式，如果将来广告规模达到足够大的量，就考虑收购成子公司。这是一种已被证明行之有效的高效率、低装机成本并可实现快速扩张的做法。
网络覆盖人群的增加、广告投放效果的提升、广告市场随着经济复苏的好转，以及国家广播电影电视总局最近对电视广告推出的限制性政策，都给分众留下了提价空间。江南春在2009年第三季度的财报发布后的电话会议上表示，从2010年1月1日起，分众的楼宇液晶屏广告将涨价10%，传统框架广告和数码海报平均也将涨价10%。
广告价格的上调无疑有利于分众业绩的增长，但要说服客户接受这一结果还需动一番脑筋。“广告客户其实还是比较认可分众的效果，但市场已经到了疲软期，客户也不会随便增加预算。”一位与分众合作密切的广告代理商对本刊表示。
江南春的对策是更多使用“组合拳”，即为客户提供更多增值服务和套装优惠。增值服务分为前向和后向两种。前向服务的具体体现就是新浪网站上的“品牌专区”。在与新浪分手后，分众依然与之保留了业务层面的合作，“品牌专区”实际上就是为分众客户定制的一个特殊频道，意在让楼宇广告的受众能在接受初步信息后进一步了解感兴趣产品的细节、促销信息和购买地址等。后向服务则通过手机通信提供，据消息人士透露，目前分众正与中国移动旗下的12580服务洽谈业务合作。
套装优惠则主要是针对框架广告。最近，针对战略性客户，分众推出一次覆盖50个城市和25个城市的两种框架广告套装，减少广告的滚动天数，但通过大范围的覆盖提高短时间内的播放频次。这种策略在吸引客户的同时也是打击竞争对手的手段。相对于分众占垄断地位的楼宇电视广告网络和卖场广告网络，其框架广告一直面临着较多小规模对手的竞争。分析人士指出，虽然分众已是行业规则制定者，后来者必须有颠覆性创新才能真正向其发出挑战，但中小竞争对手的存在一定程度上扰乱了市场，尤其是在分众以加盟形式大力开发的三四线城市，除了以低价竞争，还会和分众争抢实际掌控着广告网络的加盟商。
不过江南春并不担心这种袭扰，因为这些小公司的网络规模远无法与分众相比。“他们可能只有2000个屏，以前他可以选出500个给客户，但现在我从2万个屏中选出5000个打包卖给客户，他们根本没有实力卖套装。”
现在，江南春已清醒地意识到，一味谋求独占市场并不是最大的成功，而是应当对资源有所选择。分众的目标是保持70%至75%的市场占有率，但在优质资源中，这一数字追求达到80%至90%。
江南春的变化
在2009年以前，江南春的性格某种程度上就代表了分众的性格。收购玺诚时，他拍板说这笔交易值得做，尽管很多人觉得应该更慎重一些，但江还是运用自己超强的语言能力，说服了董事会所有人。事后在反思玺诚教训时，江的自我批评是：说服力太强不见得是好事，一定要多听别人的意见。因此，当再次承担决策压力时，他开始转变过去的强势作风，努力将个人管理变成集体管理。
在公司内，江南春开始贯彻决策的团队化，让管理层会议来决定问题。他在董事会上表态，人不可能不犯错误，该坚决制止他的时候一定要坚决。“你们踩刹车的时候，要一脚踩下去。”江如是提醒那些曾轻易被他说服的董事们。为了改变自己一个人冲锋陷阵的形象，他给自己“约法三章”：少见客户，多招人；少见客户，多培训；少见客户，多坐堂；少见客户，多推广。
很多分众员工也明显感受到，现在的江南春不同于以往。
以前此人是著名的“工作狂”：几乎从不休假，周末、节假日甚至春节都在公司加班，对己对人都很严厉。但自从今年初重新出任CEO，江身边的所有人都发现，老板比以往更有“人情味”了：他在给即将休假的高管发邮件时会提醒对方“玩得开心点”，而不是像以前一样催下属早点回来上班；女员工按照他以前的风格请示，自己是不是需要根据公司的工作计划过两年再要孩子，得到的回答是一句大度的“该生就生，生完再回来上班”。
江自己的工作日程依然安排得非常紧张，但他已经学会拒绝周末加班，选择飞到台湾和新婚不到半年的妻子享受家庭生活。“以前他是完美主义者，所以总是不由自主地要求别人做到100分，会干涉别人的做法。但他现在会给我们说，没有谁能做到100分。”江南春的一位下属对比江的前后变化时说道。
但本质上江南春并没有变化。他在管理上依然坚持自己的铁血作风，要求公司所有人都恢复到5年前的创业状态，那时的业务员人人都能讲出一段背着液晶屏“扫楼”的故事。“这一年，我重新回到了创业时的状态。”江南春自我评价道。
一个人恢复创业状态远远不够，重启整个分众的“动力系统”才是江南春最大的挑战。上市后，随着竞争对手一个个被收购到自己旗下，员工不再需要拼命，分众创业时的“狠劲”也就慢慢消退了。而且，分众股价在过去两年间的探底使分配给员工的期权无法兑现，激励制度失去应有的效果。现在，为了让员工找回2004年的感觉，江出台了新的期权计划以进行物质激励，在公司文化上则试图重新唤起员工对创业激情的回忆，比如，他为分众今年的年会专门拍了一个视频短片，让老员工们一起回顾创业时期的趣事。
江认为，他现在所做的事情正在为四五年后的分众打下良好的成长基础。“以后不见得就不会再头脑发热。如果以后市场再热了，也许分众还会再去扩张。但我们在加强自己的治理机制，这就会减少犯错误的机率。未来几年分众的增长速度也就20%至50%，但我们现在已经不是那么着急了。”
在他看来，眼下是他两年来最好的时光。回顾过去，江南春认为自己得到的最深刻教训就是“要学会控制自己的心态”。他承认，当初之所以忽略了那么多潜在问题，是因为“太过于盲目乐观”。
“投资者在推动我们，我们自己似乎也坚信每年都能是100%增长，但实际上不可能。经济周期经过波荡以后，我们终于明白一些基本的东西。最好的故事是稳健增长的故事。其实我们不是要给资本市场讲故事，还是要依靠自身的增长。”最后，他对自己过去犯下的错误做出如是总结。
(责任编辑：GH)
