【赛迪网讯】在新的竞争格局下，尤其在运营商重组之后，深化企业运营管理，把任职能力作为卓越组织的基础，实现科学规范的人力资源管理，造就多层次的专业化人才，这些都将成为电信运营商需要面临的新的挑战。为此，如何将人力资源理论映射到现实的工作中，成为电信运营企业经常需要思考的一个问题。
在现代人力资源管理的理论中，我们通常把企业的员工职业框架总结如下：
而在当我们已经录取了合适的员工（选人）、确立了员工的岗位之后（用人），如何衡量员工的任职能力及找到适合他们的培训（也就是能够很好的察人和育人），成为现今经常困扰管理人员和从事人力资源相关工作人员的问题，而这个现象在网络维护部门显得尤为突出，因为，经常会出现员工报怨现在的工作或者不是自己力所能及，或者对于自己来说过于简单的现象，而在参加培训后，也会有员工发牢骚说，这个培训对自己来说根本用不到。而刚刚我们说到的这两种现象，也正是人力资源管理理论里面的两个典型问题，它们被称之为标准迷惑和培训失效。
在经济压力逐渐变大的今天，对于人力资源部门来说，培训不应当再被视为一种福利，而应当是以提高本企业经济效益为目的的。因此建立一个有效的网络维护人员任职能力模型并将其与培训联系起来就变得尤为重要。
那么，该如何建立网络维护人员的任职能力模型呢？
首先，我们需要确认的就是，网络运维人员的工作职能，这方面的情况，各个运营商往往大同小异，以某移动公司为例，其网络维护部门的职能列表如下：
然后根据该职能列表进行任职能力模型的建立，具体可通过以下几个步骤进行：
第一步：定义绩效标准
我们通常采用的定义绩效标准的方法有两种，一种是在明确网络维护工作的具体要求后，我们可以通过比对过往优秀的网络维护人员和工作表现一般的网络维护人员的区别，提炼出鉴别标准，这其中主要包括了其专业所需的职业知识，如处理问题能力，学习能力等；和行为能力。另一种则是由专家小组进行讨论，该专家小组的组成人员可以包括网络维护部门的领导，人力资源部门负责人及网络维护方面的专家共同组成，专家小组将就此岗位的任务、责任、绩效标准以及期望优秀的网络维护人员表现的胜任特征行为和特点进行讨论。当然我们也可以采取“上级提名”的方法，但这种方法的缺点是可能会比较主观，不过当我们期待找到一个简便可行的方法，并且当网络维护部门的领导具有较强的管理经验时，“上级提名”的方法还是可以采纳的。
总之，网络维护部门应当根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
第二步：选取分析效标样本
在这一步当中，我们可以根据网络维护人员的岗位要求，在从事网维工作的员工中，分别随机抽取一定数量的绩效优秀和绩效普通的员工进行调查。
第三步：获取效标样本有关胜任特征的数据资料
此时我们可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。
什么叫行为事件访谈法呢？
为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在网络维护工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，结束时让被访谈者总结一下成功或不成功的原因。
在进行行为事件访谈时，我们还要注意以下几点：
一般采用问卷和面谈相结合的方式。问卷的设置不要过长，以避免受访者有倦怠情绪，问卷应当以封闭式问题开头，可以用开放式问题结束。对于面谈部分，访谈者应当准备一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。
访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。
访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要1～3小时，所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
尽可能快的形成书面报告，原因是虽然我们已经采用了录音设备记录了内容，但在访谈过程中，访谈对象的一些反馈、表情等特质在录音里是反应不出来的，而这些信息在当天还能停留在访谈者的记忆中。
第四步：建立网络维护人员任职能力模型
通过行为访谈报告提炼网络维护人员的任职能力特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种任职能力特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
第五步：验证网络维护人员任职能力模型
验证网络维护人员任职能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于选取什么样的绩效标准来做验证。
在成功的建立了我们的网络维护人员的任职能力模型后，接下来，就是如何把任职能力和培训联系起来了。
任职能力模型可以作为培训需求和发展计划的依据。根据能力模型中的任职能力要求进行相应的能力差距分析，结合基于能力模型的课程体系，可以帮助公司自动、准确地对每个员工进行有针对性的培训。
确立了网络维护人员的任职能力模型后，我们就获得了某个职位所需的技能，而在建立任职能力模型的基础上，将集团的公共课程、定制课程，地市公司的特有课程，各个厂家或者培训机构提供的课程，映射到能力模型中，就形成基于能力模型的课程体系。
我们也知道我们的网络维护人员现在的技能情况，接下来所要做的就是分析我们的网络维护人员目前具备的能力与我们要求一个合格的网络维护人员能力之间的差距，找到了这个差距，也就为我们该为他设计什么样的培训提供了参考。
我们根据员工目前或者目标的职位和职级，检索能力模型，确定各项能力水平要求。结合基于能力模型的测评结果，找出能力项中的短板，作为培训目标。
我们会将培训分成不同的阶段和不同的规模，其中，第一阶段：常识性培训。常识性培训作为培训的基础，应该为所有的网络维护人员提供（规模），对于这一部分，无需赘述。
第二阶段和第三阶段分别为专业技能培训和社会技能培训，专业技能培训是针对技术岗位人员组织的专门培训、新知识新技术培训，社会技能培训是培养员工的团队精神，沟通能力等方面的培训。
对于这两部分培训，需将网络维护部门的人员放入前面总结出的模型中进行分析、比对，找出员工在专业技能和社会技能方面的欠缺、差距，从而进行有针对性的培训，以期完成职位需要和人员能力之间的完美匹配。因此，这两部分的培训应该是小范围的，有针对性的进行。因此我们要遵循下列步骤：
需求评估明确目标实施培训评估反馈
这个过程应该是循环反复的，也就是说，我们要在培训结束后，对相应能力项进行测评，了解员工培训后新的能力水平，检验培训效果。
而培训的方法，切记，除了采用传统的讲授法、师带徒之外，还可以使用轮岗、网络法、自学法、视听技术法等非传统的方法。
另外，还要为员工提供一些跟企业文化和领导力相关的培训，这对于员工的企业精神和凝聚力的培养都是很有帮助的。
该任职能力模型不但可以应用于已经在岗的人员，对于新员工的招聘及员工职务变更，也具有指导意义。
在招聘新员工时，能力模型在很多企业都首先作为招聘筛选的工具进行应用。根据行为能力标准，可以设计结构化面试的能力考察点、标准和题目；职能知识可以作为笔试题目的依据。
当员工申请职位晋升时，我们可以将不同层级职位的任职能力作为员工晋升发展的主要评估标准，在申请有限的更高职位过程中，需要通过测评将候选人的测评结果排序，择优录取。因此，对于测评准确性的要求就比较高，而且各项能力分数整合也非常重要。
对于任何一家电信企业来说，引入网络维护人员的任职能力模型意味着人力资源管理体系的变革，这种改变是不能一蹴而就的。因此，选好切入点，从最容易看到效果、最容易为公司和员工接纳的环节展开，快速地让员工看到模型带来的实质效果，才能让大家有进一步应用能力模型的信心与动力。
最后，能力模型不是一成不变的，要在应用的过程中不断的对能力模型进行修正和调整，让能力模型更适合本公司的需要。
作者： 爱立信学习与发展服务部
