杨阳 梁辰
4月7日，当当网首页变了。整个首页全部被化妆品、电饼铛、豆浆机等五花八门的产品占据。如果不仔细看，你很难找到夹在缝隙中的图书频道。
这样变化的背后是当当经营战略的调整，今后，当当网不希望自己只是一个网络书店，而是一家网络百货公司。
当当网上月新上任的COO黄若参与了网站改版。在他看来，以往那种旧书店似的首页风格已经不再适用于现在要把百货放在第一发展重点的当当网需求。
2009年仅占当当销售额20%的百货品类已经在2010年被调高到50%的目标。但这只是一个近期目标，事实上当当的远期目标是百货的占比要大于图书，尽量把图书在销售额的比例降低到50%以下。
半壁江山
已经占据图书市场50%以上份额的当当网历经11年还没走完上市之路。
就在上个月，两名“C”级高管（CFO和COO）前后相隔几天加盟当当网，又让坊间流传起当当即将上市的传言——其中之一新任CFO杨嘉宏在2007年仅用8个月时间就领导航美传媒登陆美国纳斯达克上市，并连创当年中国企业美国上市市盈率和路演过程中投资者下单率的两大纪录，引起了外界对当当重启上市的猜测。
尽管当当网从去年3月开始持续盈利，但利润率大约只有1%。由于已经占据50%以上份额，当当网未来在图书市场上份额的增长空间似乎也不那么乐观，图书打折之惨烈又让这部分利润十分微薄——由当当网联合总裁李国庆一手培育的百货战略是理所当然的下一个增长点。
事实上，李国庆近两年已经为当当网引进了不少百货业强手——2009年6月，来自于沃尔玛的江强加盟当当后担任百货商品部副总裁。那个时候当当引入的另一位仓储物流负责人也来自沃尔玛，今年则是COO黄若。
曾经在淘宝网任运营副总裁的黄若在加盟当当网之前就与当当网联合总裁李国庆很熟，并且为当当网做过一段时间顾问。加盟之后，主要负责当当网的出版物商品部、百货商品部、促销部和网站销售部。
现在他正试图帮助当当做大做强百货业务，让那些已经习惯在当当上买书的顾客更多地去为化妆品、手机、奶粉买单。
黄若认为，当当的目标客户群并不是那些扎在天意批发市场里的人，而是应该锁定中产阶级，他们喜欢去宜家、逛屈臣氏。而80后正是这个人群的代表。
从当当网去年70%回头率的数据上看，这似乎并不太难。因为已经积攒了10年用户的当当，如果可以提供更多的百货，显然比淘宝要具有两个优势——客户不需要担心选取不同卖家时要付双倍的运费，也不需要担心产品质量以及退换货这样的问题。
但关键的问题是当当如何经营才能与同类的线下、线上商城竞争，并且赢得比图书更加可观的利润。
半淘宝模式
当当的百货此前已经经营了几年，2006年就有的“店中店”是最早的尝试。现在，当当网上主要采用两种模式经营：自营和联营。
当当网的用户会发现，除了那些大牌的产品外，当当上越来越多地出现那些质量好的陌生品牌。这正是当当百货自营部分要主力做的生意。
按照黄若的设想，当当网百货重点要做的是那些MIC（MadeInChina）的产品，这些产品有质量保证和新潮的设计，唯一缺少的是国内的渠道和市场营销技能。当当可能会扶持一批这样的企业——事实上，这部分将可能成为当当网百货最大的利润来源。
黄若为当当的百货构建了一个橄榄形的品类模型。80%是大多数人的需求，5%到10%是比较低端的、怪异的、个性的，再有5%到10%是为满足那些特别高端的、标新立异的顾客而采购。
目前当当网这部分自营的产品占了销售额的50%到60%。此外，则是当当的联营伙伴提供的商品——他们不会放在当当的仓库里，顾客下了订单付了钱后，由当当的这些联营伙伴把产品快递给客户。
这些联营合作伙伴会给当当带来三种收入，首先是收“摊位费”，一个月几百元，开放自身的系统平台给对方；其次是按交易额提取佣金，一般在2%到3%不等；此外还有位置性收费服务，就是特殊的推荐广告位等等。这种联营在操作模式上与淘宝一般无二。
毫无疑问，当当网的自营业务要比联营利润高。但在初涉百货之时，要想先满足品类的多样化，当当网必须接受联营模式。当当网COO黄若透露，目前当当网的百货部分以五六个品类为主推，共约几十万种商品。
除了那些采购来的商品外，当当尚且没有计划像屈臣氏那样做自己品牌的产品。MIC将可能成为该公司最大的利润增长点。
黄若计划为百货业务的推广增加投入，其“期待的增长值是200%”——而投入更多的是围绕物流的投入。
而在黄若的计划表上，让联营的商家把货存放在当当网的仓库里已经是一项重要工作：一旦顾客下了订单，就可以由当当的仓库中统一配送，这样既安全又可以提高效率。这被当当网内部称为“铺货式联营”，但尚需时日，因为需要系统、仓储、供应商几方面的全面支持。
现在，黄若为当当百货盈利找到的方法是 “把零售成本降到最低”，成功的理想值是“小于等于线下的二分之一”。而他为当当百货制定了三年发展计划，在这三年中，该公司的百货销售只能维持一个低毛利率的水平。
