联想董事局主席柳传志
导读：即将于5月10日出版的最新一期美国《时代》周刊撰文称，联想董事局主席柳传志凭借着独特的管理文化将联想从一家只有两间平房的创业企业打造成为中国首家真正意义上的跨国公司。在联想遭遇困境之际，他又再度出山，带领联想走向复兴。
以下为文章全文：
中国首家跨国企业
随着中国经济在全球的影响力日益增强，中国的大企业也开始梦想着征服国际市场。柳传志和联想就站在这一潮流的前端。在柳传志的领导下，当2005年斥资17.5亿美元收购IBM著名的PC业务后，联想成为了中国首家真正意义上的跨国公司。当这一交易完成后，柳传志卸任了联想董事长一职，并将领导权交给了由中美双方共同组建的管理团队。
事后证明，并购本身还是比较容易的，管理文化的整合才是真正令联想陷入困境的问题。内部的复杂冲突会带来很高的成本。由于未能适应PC行业的新兴趋势，使得联想的市场份额停滞不前。
联想的问题也是中国许多企业所面临的迫在眉睫的挑战。由于只有很少的几名中国高管拥有实质性的海外运营经验，因此将全球化的雄心壮志转化为现实就成为了一项艰难的任务。“对于中国企业而言，全球化将是一个很大、很大的问题。”咨询公司安可顾问(APCOWorldwide)高级咨询师詹姆斯·麦克格雷格(JamesMcGregor)说。
66岁的柳传志却希望解决这一切。在隐退了4年之后，他于去年从美国CEO的手中再度接过联想的帅印，并且将联想重塑成一家拥有一致性中国管理结构的跨国企业。如果这还不足以令人敬畏，那么柳传志还将目标放在了另外一项伟大的事业上——创建一个中国的工业集团。他的计划是：将长期的职业生涯所吸取的经验教训传授给新一代中国CEO，并且提升中国的企业管理水平。“过去30年间，我对中国有了很多深刻的理解。”柳传志说。今后，中国的“潜力将由企业和企业中的人来推动。我们要做的就是帮助企业提升高级管理层的能力。”
他已经成为中国私营企业中的智者，他是一个言语温和但在竞争中却毫不留情的企业家。在他的领导下，联想从一个只有两间平房的创业企业发展成为中国占据主导地位的PC厂商。在中国这个快速增长的市场中占据约三分之一的份额。
自1984年成立以来，联想就已经成为了一个巨大的管理实验。在中国快速变革的经济环境中，柳传志通过不断的摸索领导着联想。尽管联想最早是由柳传志曾经担任研究员的中科院资助的，但由于担心当时还处于创业阶段的联想最终变成一家臃肿的政府机构，因此他坚持要求中科院不要插手联想的管理。在尚处于改革开放初期的中国，这是一种非常大胆的立场。上世纪80年代末，柳传志希望生产自己的PC，他突破了重重阻挠将首家工厂设在更为自由的香港。上世纪90年代，当中国电(600795,股吧)脑市场面向更多国外竞争对手开放时，柳传志却凭借一系列高质低价的大众PC巧妙地战胜了这些对手。
遭受文化冲击
2003年时，柳传志和他的管理团队意识到一个非常重要的问题：如果仅仅作为一家中国企业，无论本土市场的规模有多大，联想根本没有未来。关键在于规模——全球规模，因此联想需要拓展海外业务。这种想法促成了联想对IBMPC业务的收购，并使得联想在短期内具备了国际影响力。或许更重要的还在于，联想借助IBM的高管团队，获得了丰富的海外技能。
柳传志聪明地意识到，他的中国同事还没有准备好亲自运营一家国家化的公司，因此他将IBM经验丰富的管理人员整合到联想的高管团队中来，收购完成后的首位CEO也来自IBM。到了2005年末，联想又认命了一名来自戴尔的美国高管威廉姆·阿梅里奥(WilliamAmelio)担任CEO。联想的官方语言也变成了英语。此后，柳传志卸任了联想董事长一职并退居幕后，但他仍然担任联想董事。“我可能没有足够的精力来经营这么大的一家企业。”对于离职，他曾经这样说道。柳传志仍然为联想提供指导，但是这个全新的国际化团队却依旧举步维艰。
联想在公司发展的最高峰接连遭受文化冲突的打击，这也妨碍了该公司为纠正重大缺陷所做的努力。最大的问题就是继承了IBM的业务模式。IBM的重点在于大客户，因为这些客户曾经是大订单的来源，因此顺应这种模式完全符合逻辑。但是在此过程中，联想却错过了PC市场中增长最为迅速的一个领域——小企业和普通消费者。
交易结束后，联想打算让IBM的业务看起来更像是一项中国业务。在中国市场，联想拥有非常广泛的产品线，会在各个领域与对手展开竞争。但是这一计划却几乎没有得以实施。新的消费级产品并未获得用户好评，而且没有能够追上竞争对手。根据美国市场研究公司IDC的数据，收购IBMPC业务时，联想已经成为全球第三大PC厂商，但此后却滑落至第四位，全球市场份额为8.8%。“高级管理层明白这一问题，但却没有能够采取行动，”柳传志说，“问题在于联想的管理层是否具备长远的视角。”
联想之道
2008年末的情况令柳传志尤为担忧，因为金融危机已经伤害到了电脑销量。联想也陷入了亏损，在截至2008年12月的财季内亏损9700万美元。柳传志开始认真考虑重新出山。“联想当时就像站在悬崖边上一样，”他说，“联想是我生命的全部。当我看到我的生命受到威胁时，我必须挺身而出保护它。”联想董事会批准了他的复出，这一任命于2009年2月正式生效。联想元老杨元庆将董事局主席的位置让给柳传志，自己则重新担任CEO一职。在收购IBMPC业务之前，杨元庆就担任联想CEO。而阿梅里奥则在合同期满后离职。
柳传志下定决心，要解决联想的问题就需要从根本上改革。联想的高层已经形成了多个派系，包括原先的中方管理人员、来自IBM的管理人员以及由阿梅里奥引入的新高管，这样会有碍团队的凝聚力。但柳传志最担心的还在于，联想的快速变化已经对其文化形成了影响，而此前，对IBMPC业务的收购也已经降低了管理效力。他相信，联想需要回归本质。私募股权投资公司TPGCapital联合创始人、联想董事会成员詹姆斯·寇尔特(JamesCoulter)认为，柳传志“担心的是失去企业文化，而这曾经在联想的成功中扮演了非常重要的角色”。
柳传志将这种文化称作“联想之道”。其核心是基于一个集体性的决策制定流程，在这一流程中，CEO作为紧密团结的高管团队的一部分，负责开发和部署战略。柳传志将联想之道与经典的MBA之道进行了对比，在后面这种流程中，一个占据主导的CEO可以更为独立地制定决策，然后再与各个业务部门的高管相互配合以便实施这些决策。柳传志认为，这是一个原创的系统，是在他创立联想的过程中逐渐摸索出来的。他还特意否认这是一种中国文化，尽管以一致性为基础的管理流程在许多亚洲企业中都很常见。“我们并非简单地遵循任何规则。”他说。
虽然柳传志并没有说联想之道优于西方的管理模式，但他认为这的确是一种选择，在某些情况下甚至是更好的选择。联想就是这种情况，它的管理团队是中西合璧的。“联想之道的决策方式更为谨慎，而且更为周密。”柳传志说。
他认为，前任CEO阿梅里奥的错误在于使用了自上而下的管理系统。“阿梅里奥的方法是MBA教科书的经典方法，”柳传志说，“但他面临的形势非常复杂，联想的团队成员来自不同的文化和国家。使用经典的方法很难真正调动团队的积极性，并激励团队成员实现目标。”重新出山后，柳传志将高管团队的人数削减到了8人，从而为定期地讨论战略和细致地执行计划创造了条件。
阿梅里奥则对此持有不同看法，他认为，这种变化就像是中国管理者的一种毕业典礼。他说，当收购IBMPC业务时，联想的管理者还没有为运营一家跨国公司做好准备。但在阿梅里奥3年的领导期内，这些管理者学到了很多东西。阿梅里奥认为，柳传志改变管理系统的目的是为中国高管赋予更大的话语权。使得“中国团队能够在其他国家施展技能和管理技巧。”阿梅里奥还为自己的表现进行了辩护，他认为他所实施的战略是恰当的。他说：“我支持我之前的做法。”
振兴中国经济
柳传志所部署的新的管理结构似乎已经为联想带来了动力，尽管复苏之中的经济环境也起到了一定的作用。私募股权投资公司GeneralAtlantic董事总经理兼联想董事威廉姆·格雷布(WilliamGrabe)说：“好消息是，他们现在的环境不错。”联想CFO黄伟明说，柳传志的改革促进了高管之间的沟通，并且提升了他们对下属的责任心。“战略明智，而且清晰了很多。”他说。
这在最近的一系列计划中也得以显现。在意识到PC和手机业务的一致性后，联想去年11月回购了两年前出售的手机业务。
联想还推出了一系列新产品。在意识到小型设备的需求增长后，联想今年推出了ThinkPadEdge系列笔记本，这类产品非常轻巧，但性能强大，主要瞄准小企业市场。该产品将于今年5月登陆美国，起价为579美元。联想还开始推广Skylight智能本，这是一种介于迷你PC和智能手机之间的产品，随后还将推广IdeaPadU1双模笔记本，这款笔记本附带一个可拆卸的屏幕，可以像平板电脑一样单独使用，效果类似于苹果iPad。“新产品至少证明联想不再是以往那个守旧、乏味的联想了，”IDC驻新加坡电脑行业分析师布莱恩·马(BryanMa)说，“他们正在努力将自己推向潮流的前沿。”
柳传志相信，联想的道路也可以为其他中国企业提供参考。他希望将联想控股——一家投资公司，目前是联想最大的股东——转型成为一家控股公司，通过并购来聚集能源、生物制药、信息技术、环境保护等行业的一系列企业。之后，柳传志和其他一些联想元老将会与被收购的企业合作，帮助他们融资、增强战略计划，并提升从供应链管理到人力资源管理等各个方面的技能。柳传志说：“中国经济要实现真正的增长，其中一个关键驱动力便来自民营资本。我们可以寻找并确定最为优秀的人才，并借助我们的资金和经验帮助他们实现快速增长。”
然而，联想仍然是柳传志最大的实验。该公司2009年下半年扭亏为盈，目前正在积极拓展新兴市场。借助在中国市场的经验，联想的管理人员相信，他们可以在这些市场获得独特的优势。IDC的数据显示，联想上一季度的PC出货量同比增长58%，同期的市场整体增幅为24%。
柳传志表示，等到联想公布了更多业绩后，“你就可以说联想的方法奏效了”。联想CFO黄伟明则更为乐观：“柳总有过艰苦的体会。正是凭借这种体会，才使得他生存下来，并最终赢得了胜利。”为了中国企业的利益，柳传志必须一直赢下去。
