什么是战略执行?
战略执行主要针对集团公司包含三个层次的含义：
第一层次--是集团战略规划。主要是如何选择简单、有效地工具来规划整个大集团的战略，以便于战略的可视化，建立一个集团与分子公司战略沟通的平台；
第二层次--集团管控模式设计。主要是界定集团管控基本模式与原则，包括管控功能界面划分和管控具体运作体系规划
第三层次--管控运作体系设计，主要指集团管控流程制度、集团组织架构、集团人力资源与企业文化体系设计，它往往是管控模式能否真正落地的关键。
战略执行与集团管控
著名的佐佳国际咨询集团认为,集团管控根本目的是"为了确保集团战略最终实现，管控本质就是提升集团乃至分子公司执行战略的能力";中国集团型企业应当围绕目标与责任、执行愿力、执行能力三大要素提升集团战略执行力，涉及四大管理模块的变革设计"，这四大模块包括：
1、 平衡计分卡战略规划；
2、 集团管控模式选择；
3、 管控流程制度与组织架构设计；
4、 集团人力资源与企业文化管控设计。
"描述战略、衡量战略、管理战略是集团战略执行力提升的基本要求，但是根据佐佳国际咨询集团的经验，中国集团型企业的战略管控往往遭遇尴尬：数百页的《十一五战略规划》常常沦落为务虚的、难以阅读的、经常锁在文件柜的文件；"战略管理部"常常沦落为"投资管理部"。
"平衡计分卡战略管理系统能够为上述问题提供完善的解决方案，它主要通过图、卡、表体系来实现集团战略落地，把以往务虚的战略口号转化为具体的战略行动计划；一般数百页的、难以阅读的《十一五战略规划》可以压缩为几张简洁的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》，实现集团、子公司之间的战略协同；有一些集团在战略规划实践中还利用这简单、直观的图、卡、表推行集团战略的可视化管理，进而改造战略管理部，把整个集团打造成真正的战略中心组织"。
"运用平衡计分卡体系规划集团战略是集团管控变革的前奏，完成规划后则要对集团管控模式进行设计，设计过程中需要考虑产权关系、战略业务相关性、战略资源整合、集团企业文化、母子公司发展成熟度、行业特点等多方面因素的影响；管控模式选择在实战中的关键需要把握好两个核心，一是母子公司功能界面划分，包括权责、资源配置、能力培育等多方面要素；二是管控运作体系规划，如治理模式规划、管控流程规划、组织架构规划等等"。
"集团管控模式落地最终是通过管控运作体系来实现的，管理流程制度与组织架构是保障管控模式有效实施的关键。目前国内很多集团管控咨询项目面临较高的落地风险，其根本原因是管控模式没有得到管控流程制度与组织架构的有效支撑；一些咨询公司仅仅炒作空洞的管控理论大框架，缺乏对管控运作细节深入挖掘，咨询团队也欠缺必要的管控流程设计能力，因此往往会导致咨询成果实施效果不理想"。
"集团管控流程制度与组织架构主要涉及治理与非治理层面的设计，如集团品牌管控、集团财务管控、集团国际化管控、集团供应链管控、集团风险管控流程与制度等多方面内容；对于上市公司而言，还需要将这些与中国萨班斯法案-《企业内部控制基本规范》融合，基于规范来设计管控运作体系"。
佐佳国际咨询集团在环境风险、目标风险、流程风险的评价与监控体系，推荐了佐佳国际开发"集团风险评级"的量化评估工具，大大提高了流程风险评估的实操性。
"集团人力资源与企业文化管控本身是管控运作体系的一个构成，但其本身也构成了运作体系执行的基石，因此，我们将其独立地作为一个咨询模块提出；和平衡计分卡四个维度模型一样，集团人力资源与企业文化状况是直接影响和支持集团流程与组织架构运作效果"
