中国企业家当中，有一批先行者，在过去二十来年的商业生涯中，已经逐渐体味到多元化管理的日益艰难，从而开始走上了专业化的“羊肠小道”；而另外一批的企业家，或由于过去的成功辉煌，或由于资源的唾手可得，所以仍习惯性地迈向多元化的“康庄大道”。在2005年风头正劲的盛大和阿里巴巴，就是最新的两个例子。
2004年中国首富的陈天桥，不仅在2005年春节前后果断出手，成为了新浪网的第一大股东，而且，公布了一个宏大的发展战略目标，以自己的有限资源，合纵连横，以进军机顶盒为制高点，要打通价值链的各个环节。明眼内行一看，要走一条互联网企业里的“多元化”之路。半年之后，2005年8月，因为美国雅虎投资2.5亿美元而踌躇满志的阿里巴巴马云，也在媒体上，从多角度展示了其产品线之全面，其B2B2C的全方位定位对公司未来独立上市的光辉前景。
互联网在中国，已经走过了十年的发展历程。如果说早期的互联网公司，不管做什么，由于涉及的行业少，所以在行业上只能算一类公司而被视为“专业化”，那么，在第二轮互联网高潮来临之际，互联网企业由于公司众多，而已经开始被分为门户网站，网络游戏，无线增值服务，旅行服务，网上书店，网上拍卖等等，在行业上已经可以分为很多类公司，从而可以有“多元化”的可能。在这样的视角下，盛大和阿里巴巴目前对媒体公布的战略，就可以被视为选择了互联网里的“多元化”战略。
在中国市场经济逐渐发展和形成的过去27年中，有很多中国优秀企业做了多元化，而且很成功。但是现在多元化之路是否仍可在中国企业，尤其是互联网企业上重铸成功?
从盛大的5年崛起历史上，我们可以看到，盛大本质上和中国80年代早期的家电公司一样，本身并没有核心技术，游戏产品是韩国的，是靠代理国外产品、建立自己的销售渠道而成功的。盛大的核心能力是对中国60-80年代出生的年轻网民消费者的个人需求的深入理解，是对渠道和市场的把握和控制。虽然后来上市以后收购了最早提供产品的韩国游戏原创公司，但整个公司的根本企业文化，是和大多数中国目前的家电企业一样，属于“市场营销渠道驱动型”公司，而不是“独立自主研发驱动型”公司。而从媒体上公开报道的陈天桥的盛大未来战略看，未来盛大要走的道路不仅是多元化的，而且模式上也将转向，更多地依赖技术驱动。所以，以笔者的观察，盛大的多元化之路，跨越的不仅仅是多几个产品之鸿沟，而是整个公司核心能力及核心管理模式的转型。跨度如此之大的多元化，和同样属于“市场营销渠道驱动型公司”的TCL当年要搞研发技术和技术服务驱动型的信息产业集团一样，凶多吉少。
同样，我们再来看看阿里巴巴的内在“体质”。阿里巴巴属于一个“网上农贸市场”，是一个中小企业（中农贫农雇农）交易平台，所以，阿里巴巴虽然有一个自己花费巨资开发的网上交易平台软件，但这如同江西九江的长江货物码头一样，并不构成阿里巴巴的核心竞争力，阿里巴巴即使拥有此软件技术，也不能被称之为“独立自主研发驱动型”公司。能够被称为“独立自主研发驱动型”公司的，在中国最典型的例子当属刚上市的百度公司。简单地说百度是技术型公司，盛大是销售代理公司，阿里巴巴是农贸市场开发商。
中国的农民，在改革开放之初的80年代，为了发家致富过上小康日子，家里既种粮食又种蔬菜又养鸡又养鸭又养猪，有的还同时养牛养羊，也可以戏称为家庭农业的“多元化”，和很多80年代早期的中国第一代民营企业“形不似而神似”。但即使是农民，2000年以后，也越来越多地走上专业化的道路：有的地方农民家大养猪；有的地方农民家只养牛；有的一个村，农民只种花；有的一个乡，农民只养鱼；有的一个县，农民只种大苹果；更不用说浙江农民一个村一个村地做打火机，做拉链了。你看，我们的农民兄弟，都已经专业化了。
所以，如果从这个角度去看盛大和阿里巴巴未来的发展，有一点可以肯定，就是不管早晚，盛大和阿里巴巴都会和都需要收缩战线，从多元化的战略定位转变为专业化的战略定位，差别只是，具体的专业化定位定在哪里，以及其间付出的学费和代价的大小与沉重。
