企业经过近20多年信息技术应用和实施CIMS工程，包括全面应用C4P技术，实施ERP、PDM和OA系统，取得了一定成绩，积累了一些经验和教训。
企业实施信息化工程，特别是制造业离不开实施ERP、PDM大型管理软件项目。大多数企业在上大型软件过程中，经过多方考察、充分论证、周密计划、细致选型、反复比较寻找到一家满意的合作伙伴，自认为实施成功不会有问题，当合同签订、软件安装后，问题马上就摆在面前。
首先要过数据准备关。编码规则制订、相关数据定义等，是要对软件系统十分了解，对企业实际管理模式熟悉的人员才能规划制订出来的。然而这时，企业人员对软件一摸黑，软件商派来的实施人员，大多是学校出来不久的学生，对工厂实际情况更是一窍不通，即使是有经验的实施人员，对这个企业的实际情况也不一定了解，如果数据准备不好，中途会推倒重来，甚至根本无法上线。
数据准备完成后上线运行，各种问题更就接踵而至，有的是操作不方便问题、有的是软件缺陷问题，最主要的是功能不合理，与管理实际不相符的问题。实施过程主要是要解决这些问题，从这时起合作双方开始产生摩擦和裂痕(甚至在数据准备时就开始了)，进而出现关系紧张。为什么会出现这种状况，因为这时用户会提出很多问题，要软件商解决，软件公司也会派最精干的实施人员或技术开发人员到现场，为了解决问题双方面对面交流，表面双方达成了一致的解决方案，但是实际解决结果根本无法让使用者满意，要在短短的几天时间内把每个问题交流充分也不现实，另外双方对问题理解常常不一致，企业在对软件不太了解的情况下提出来的问题也不全面，有时也是不合理的，双方开始互相埋怨，后面的工作就更难做了，企业有没完没了的问题等着解决，软件公司应付不过来，只是对付，势必导致实施计划一再延期，时间一长使用人员对软件失去了信心，软件商对用户失去了耐心，最终可能导致实施失败。
要想实施成功，首先要解决能用的问题，其次是好用的问题。能用就是要把软件改造成符合企业实际，即符合企业管理模式，这是非常原则的问题，必须解决。然后逐步解决好用的问题，好用是一个优化和完善的过程。这两个问题，软件商很难向用户作出保证。一是要改变软件的总体框架，软件公司要投入很大的精力和人力，觉得不划算;二是需要精干力量长期进驻企业，更是不可能。因此要想信息化工程实施成功，只能靠企业自身力量。
曾经在一次信息化交流经验会上，一个企业提出这样的观点和做法，觉得非常好，完全有利于合作双方。在选型的时候通过跑数据寻找一家基本符合或接近企业管理特点的软件，实施时只要求软件商，培训用户的技术人员掌握软件开发技术，开放软件开发接口，必要时提供底层代码，这叫做"交不了钥匙交技术"。
