如何来预防和避免选型过程失控，关键是保证项目选型人员不要被厂商业务人员“搞定”。
方法可以很简单，厂商要笼络选型人员无非是想了解项目的预算、需求和对手报价信息，企业项目选型小组并不需要项目的预算信息，只要决策层少数一两个人知道就行，所以预算很难被透露出去；即在组织层次设置上，将项目组分成决策组和选型组，选型组负责对软件和厂商进行评估，并配合厂商完成需求的调研工作。第二，项目的需求完全可以公开，每个厂商得到的信息都是相同的，不至于有些厂商得到的信息多有些厂商得到的信息少，或者有些厂商得到的精确，有些厂商得到的信息粗糙。适当的时候可以请各个厂商联合调研需求，以便信息获得更加一致。而对于厂商之间互相打探报价信息，可以采用采用同一时间现场报价的方式进行，前期把软件条款和服务条款公开，然后通知厂商统一现场报价，并说明此报价为最后报价。这样就不存在事前厂商报价被透露出去的情况。同时，现场选型评估组人员名单也是临时公布，不要事先透露，确保内部人员不被厂商搞定，这种方式其实就是利用投标的方法去操作。另外，在项目考核制度中，增加选型评价作为考核内容，让选型组的人员对自己的选择倾向（推荐度）负责，在月度总结和年度总结中，将项目的评价与绩效考核挂钩；这样也可增强选型人员的责任心。再次提醒的是，报价不是选型的唯一关键，在最后确定选择哪家厂商的评价标准中，应该包含这些项目：需求满足度（40%）、软件的可塑性（20%）、厂商实力（10%）、价格（10%）、服务体系（10%）等。
总体来说，就是要明白自己要解决什么问题，计划投入多少的费用，在此基础上来选择合适的厂商。把一切该公布的信息摊在阳光下，杜绝阴暗点产生的根源，把模糊地带都弄清楚，去掉任何“包装”（中国的语言含义太丰富，建议无论是需求还是合同，不仅要写清楚是什么，而且要写明不是什么，否则，很可能因此产生很多额外的费用和麻烦），尽量把厂商的真实情况和企业自身的需求都暴露出来，然后来做出对企业最有利的决策。
