一种从本质展开的企业转型正在进行。
经由数字化、无所不在的网络联机，以及全球化而催生的转型，将彻底改变企业本质及创造价值的方法。没有哪个行业可以自外于这个趋势。这个转型将影响教育、保险、健康医疗、汽车、制鞋等传统产业，以及电动玩具、搜寻引擎和社会网络等新兴产业。此一改变攸关企业生存与成长。
这样的转型，建立在两个基本的支柱上：
1. 价值建立于消费者独特、个人化经验之上。即使企业要服务上亿名的消费者，仍然必须学习每次都把焦点放在个别消费者及其经验上。重点是必须以个别消费者为核心。我们把这个支柱命名为N=1（一次一位消费者的经验）。
2. 没有一家公司的范围和规模，大到能够每次都能独力满足一位消费者。所有的公司都要从其它各种大小公司，亦即全球生态系统取得资源。重点在于取得资源，而非拥有资源。我们将这个支柱称为R=G（资源来自不同提供者，甚至是来自全球）。
这种对价值创造的观点，相较于工业革命启始的模式，有着一百八十度的转变。
让我们来看看一个传统产业：卡车轮胎业。店家销售产品，主要是在价格、耐用度和品牌认知度上竞争。业者和经销商的架构是大家已知的。这个产业的做法就是把产品卖给车子的原始设备制造商（OEMs），希望车主在打算换胎时，会用同一牌子的轮胎。此一商业模式在这行已经维持了数十载。这是个传统的商业模式，以公司为中心、以产品为焦点。那么，这个产业是要保持原状，或者变成一个「高科技、高接触」的商业？
考虑一下这个选项，制造商不是卖轮胎、而是以服务来收费？他们和卡车车主订约，以使用哩程来收费，计价方式则根据轮胎的耗损率。影响轮胎耗损的因素包括载重（例如，重负载）、旅程的路面状况（例如，城市之间或长程）等一般因素，以及车主的个别因素，例如司机的训练、不同驾驶质量下所需修正胎压、更换轮胎等维修频率。产品还是轮胎、是事业的核心，然而营收却是根据轮胎的使用，而不是单次的轮胎销售。
零售事业从交易基础（transaction base，销售一个轮胎），移转为和消费者的持续关系（ongoing relationship，评估使用情况，能对特定使用者提出更好的使用建议）。获利模式转为每段时间能正确评估轮胎磨损情形的能力，进而使得轮胎公司有能力提供车主量身打造的建议。
这个模式还有其它的好处。公司可以取得详尽的资料，知道每位驾驶人如何驾驶车子──载重的规模和重量、行车的速度，以及踩煞车的习惯等各种重要的信息，皆有助于新产品开发。
公司不必把焦点全放在轮胎，还可以注意驾驶人的安全，帮助驾驶人增进开车技术。例如，某位驾驶人的一组轮胎只跑了两万英哩，却磨损得很严重。现在假设装置了感应器后，可以实时计算轮胎的使用情形，并将数据传送到数据中心。这家公司就能实时警示驾驶人小心、减速、检查胎压，或者到最近的服务站换胎。这是个没有太多市场区隔机会的日用品事业？或者这是一个高度区隔化、服务导向的事业，能与个别驾驶合力创造出独一无二的驾驶经验？这么做是不是大幅地改变了这个行业所谓的“价值”？这样的做法会不会从根本改变公司和消费者之间的关系？固特异轮胎（Goodyear）已经对车主提供哩程服务；普利司通轮胎（Bridgestone）开始在欧洲试行此一创新模式，目前实际的测量还是得靠人力进行，并透过因特网传送到数据中心。然而，从这个阶段到配置适宜的感应器进行远距测量，二者只是一步之遥。
请注意，在这里发生的三种不同的转型：
1. 公司从销售产品变成销售服务。产品只是整体服务中的一部分，价值来自于服务。
2. 公司从和顾客建立买卖关系，变成和顾客建立服务关系。策略集中在协助车队管理，包括降低车主成本、提高安全性和驾驶技术、对汽车动力学更深入的了解；核心价值从实际的产品（轮胎），移转为服务和解决方案的提供（更佳的整体成本），以及更极致的个别经验（个别驾驶人）。
3. 当制造商销售轮胎（只有实际产品）给车主时，这种模式的生意被描述为企业对企业（B2B）。然而，当这家公司提出提高个别驾驶安全和技术的回馈意见时，这样的生意就更像是企业对消费者（B2C）。在个别顾客和全球资源网络的新竞争场域里，B2B和B2C的定义被整合了。
随着公司转进N=1和R=G的世界，竞争优势的性质和来源也会改变。在这样的市场里，竞争所需的管理能力性质也会不一样。因应此一转型，经理人必须问自己一连串的问题：我们对新的竞争力来源有何看法？创新的推手是什么？
全球化企业可以看成是一条逻辑的线，串联多个移动元素──理念、信息、知识、资本和实体产品等之间的关系。这些关系定义出组织范畴和其它延伸企业，包括供货商和消费者。企业的核心能力就在于选择性地连结移动元素间的关系，以实时、具成本效益的方式响应N=1和R=G世界的需求。这些关系愈明确，经理人运用的能力愈好。
企业流程：创新的推手
企业流程在管理学和实务上有悠久的历史。我们认为，企业流程──公司各种活动的程序连结──正是创新能力的核心推手，其定义如下：
企业流程是商业策略、商业模式、日常作业之间的连结，是对商业模式明确而详尽的理解。企业流程定义了公司内部活动（及网络结盟者，R=G），以及与消费者关系（N=1）之间的逻辑关系。企业流程影响技术架构（例如信息和通讯科技系统）及社会架构（例如公司的组织架构、决策权、绩效管理制度），同时也受这两者的影响。
虽然少数人了解到企业流程做为竞争优势的重要性，但有几家大公司已经注意到这一点，并进而发挥为企业的强项。看看沃尔玛百货，从该公司管理中国、美国所有地方的全球供应链，就不难看出其物流能力。这家公司可以根据不同的属性、特定地区的需求和竞争特性来准备存货。沃尔玛在零售业进行的革命，就是奠基在建立企业流程，及其相连的资讯工程上的新商业模式。沃尔玛将企业流程和IT系统视为策略性资产。其数据库超过500TB（TeraBytes，1TB=1024GB=1024*1024MB=1024*1024*1024KB=1024*1024*1024*1024B），是全球最大的商用数据库。今日的沃尔玛百货，可以从管理全球供应链的基本信息流创造价值。沃尔玛百货的信息长最后都成为主要事业群的执行长。
例如特纳（Kevin Turner），原是沃尔玛的信息长，后来成为连锁量贩店山姆俱乐部（Sam's Club）的总裁暨执行长，后又跳槽到微软担任营销和业务长。狄尔曼（Linda Dillman）是沃尔玛风险和利益管理执行副总裁，后来升任信息长。高层人事在业务系统和IT系统之间如此顺畅移动，并不常见。在沃尔玛，管理阶层知道，深入了解如何把商业模式转化成企业流程，以及信息系统在促成这些流程上所扮演的角色（或者利用IT和流程建立一个有效的新商业模式），攸关公司成败。
联邦快递（FedEx）也很清楚企业流程的重要性。联邦快递让个别消费者能检查包裹现在的位置（或者让消费者在包裹送出后重新调整要送达的目的地），因而压低客服中心成本，显示其企业流程不只发展完善，也符合六标准差的质量。
他们有能力追踪运送过程中每一件包裹，从顾客处取件、送上车、在分类站卸下。这使联邦快递具备前所未有的机会，能把重点放在消费者经验上。消费者可以自行查看包裹的处理情形，提升顾客对该公司的信心。联邦快递也与印度及其它国家的多个供货商合作，善用资源使全球顾客服务中心运作顺畅。例如，该公司需将国际包裹送往一百五十多个国家，但各国通常有不同的海关规定，但他们的海外伙伴已有一套训练过的资源和流程，可以妥适因应这些规定，以符合每位顾客的特殊需求。
优比速（UPS）也已发现到信息系统的价值。这家公司根据自行发展出来的能力，独立出一个新的物流业。例如，优比速承包东芝计算机的物流业务，运送备用库存零件及客户服务。优比速在各地与多个计算机维修店和签约技师合作，维修东芝个人计算机（R=G），也要负责最后的顾客经验。优比速管理整个流程，从接电话、收取计算机、在当地的维修中心修理。要在如此复杂的物流中获利，如果没有深入解商业模式、企业流程和IT之间的连结，是完全不可能办到的。
eBay又更进一步。eBay为主要顾客，也就是长期的买家、卖家，建立了一个使用者友善经验平台的典范，让顾客能参与设计系统。企业流程是透明的，因为是消费者协力共创的。每一季，eBay会提出约175项的改革，其中大部分是源自消费者的建议。企业流程和其后基本架构（社会面和技术面的）的质量，攸关eBay的成功。技术架构重要性显而易见；eBay执行长和高级主管透过「回声项目」（Voicesprogram）和消费者团体开会、每天阅读消费者寄来的电子邮件。
eBay也展现了运用全球资源的独特企业流程（R=G）。例如，eBay有超过六万名独立软件工程师共同参与设计平台。这些开发人员贡献了超过九千套应用程序，促成了平台上25%的产品列表。所有的例子──沃尔玛百货、联邦快递、优比速和eBay，都是运用企业流程为核心竞争元素。这里提的公司，没有一家是使用标准软件包的企业流程来经营事业。这些公司的企业流程反映出他们独特的商业模式，一切都是从内部建立的。在这些公司里，企业流程明显地被当成是竞争优势来源，而受到保护、获得培养。这四种商业模式反映出迈向N=1和R=G不同的演化阶段，如下图所示。
这里的每一个例子，都显示了这些公司所处的不同竞争地位。举例来说，沃尔玛百货传统上就较少关注个人化（N=1），较多关注在管理后端物流。现在，这家公司也发现到自己必须更关注个别消费者经验，体认出自身必须超越只当低成本供货商的商业模式。
eBay有众多的顾客做为共创者（N=1），也逐渐利用顾客做为程序开发人员（R=G）。联邦快递也把重心放在这两点上，致力于提升顾客与公司接触的经验，从网站界面和电话服务中心开始，到站在客户门口的快递人员。现在，这家公司也懂得运用全球资源（R=G），经营全球的高质量顾客连络中心。
大多数公司，在撙节成本的压力下，都倾向把信息系统委外。虽然把部分IT系统委外是合理的做法，但毫无章法的委外，可能会损及公司达到R=G的能力，也更难做到N=1。既然迈向这两个轨道是很重要的事，管理高层必须评估企业在这些面向上的现有能力，并且界定朝前方前进的优先级。（摘录整理自《普哈拉的创新法则》第一、二章）一种从本质展开的企业转型正在进行。
经由数字化、无所不在的网络联机，以及全球化而催生的转型，将彻底改变企业本质及创造价值的方法。没有哪个行业可以自外于这个趋势。这个转型将影响教育、保险、健康医疗、汽车、制鞋等传统产业，以及电动玩具、搜寻引擎和社会网络等新兴产业。此一改变攸关企业生存与成长。
这样的转型，建立在两个基本的支柱上：
1. 价值建立于消费者独特、个人化经验之上。即使企业要服务上亿名的消费者，仍然必须学习每次都把焦点放在个别消费者及其经验上。重点是必须以个别消费者为核心。我们把这个支柱命名为N=1（一次一位消费者的经验）。
2. 没有一家公司的范围和规模，大到能够每次都能独力满足一位消费者。所有的公司都要从其它各种大小公司，亦即全球生态系统取得资源。重点在于取得资源，而非拥有资源。我们将这个支柱称为R=G（资源来自不同提供者，甚至是来自全球）。
这种对价值创造的观点，相较于工业革命启始的模式，有着一百八十度的转变。
让我们来看看一个传统产业：卡车轮胎业。店家销售产品，主要是在价格、耐用度和品牌认知度上竞争。业者和经销商的架构是大家已知的。这个产业的做法就是把产品卖给车子的原始设备制造商（OEMs），希望车主在打算换胎时，会用同一牌子的轮胎。此一商业模式在这行已经维持了数十载。这是个传统的商业模式，以公司为中心、以产品为焦点。那么，这个产业是要保持原状，或者变成一个「高科技、高接触」的商业？
考虑一下这个选项，制造商不是卖轮胎、而是以服务来收费？他们和卡车车主订约，以使用哩程来收费，计价方式则根据轮胎的耗损率。影响轮胎耗损的因素包括载重（例如，重负载）、旅程的路面状况（例如，城市之间或长程）等一般因素，以及车主的个别因素，例如司机的训练、不同驾驶质量下所需修正胎压、更换轮胎等维修频率。产品还是轮胎、是事业的核心，然而营收却是根据轮胎的使用，而不是单次的轮胎销售。
零售事业从交易基础（transaction base，销售一个轮胎），移转为和消费者的持续关系（ongoing relationship，评估使用情况，能对特定使用者提出更好的使用建议）。获利模式转为每段时间能正确评估轮胎磨损情形的能力，进而使得轮胎公司有能力提供车主量身打造的建议。
这个模式还有其它的好处。公司可以取得详尽的资料，知道每位驾驶人如何驾驶车子──载重的规模和重量、行车的速度，以及踩煞车的习惯等各种重要的信息，皆有助于新产品开发。
公司不必把焦点全放在轮胎，还可以注意驾驶人的安全，帮助驾驶人增进开车技术。例如，某位驾驶人的一组轮胎只跑了两万英哩，却磨损得很严重。现在假设装置了感应器后，可以实时计算轮胎的使用情形，并将数据传送到数据中心。这家公司就能实时警示驾驶人小心、减速、检查胎压，或者到最近的服务站换胎。这是个没有太多市场区隔机会的日用品事业？或者这是一个高度区隔化、服务导向的事业，能与个别驾驶合力创造出独一无二的驾驶经验？这么做是不是大幅地改变了这个行业所谓的“价值”？这样的做法会不会从根本改变公司和消费者之间的关系？固特异轮胎（Goodyear）已经对车主提供哩程服务；普利司通轮胎（Bridgestone）开始在欧洲试行此一创新模式，目前实际的测量还是得靠人力进行，并透过因特网传送到数据中心。然而，从这个阶段到配置适宜的感应器进行远距测量，二者只是一步之遥。
请注意，在这里发生的三种不同的转型：
1. 公司从销售产品变成销售服务。产品只是整体服务中的一部分，价值来自于服务。
2. 公司从和顾客建立买卖关系，变成和顾客建立服务关系。策略集中在协助车队管理，包括降低车主成本、提高安全性和驾驶技术、对汽车动力学更深入的了解；核心价值从实际的产品（轮胎），移转为服务和解决方案的提供（更佳的整体成本），以及更极致的个别经验（个别驾驶人）。
3. 当制造商销售轮胎（只有实际产品）给车主时，这种模式的生意被描述为企业对企业（B2B）。然而，当这家公司提出提高个别驾驶安全和技术的回馈意见时，这样的生意就更像是企业对消费者（B2C）。在个别顾客和全球资源网络的新竞争场域里，B2B和B2C的定义被整合了。
随着公司转进N=1和R=G的世界，竞争优势的性质和来源也会改变。在这样的市场里，竞争所需的管理能力性质也会不一样。因应此一转型，经理人必须问自己一连串的问题：我们对新的竞争力来源有何看法？创新的推手是什么？
全球化企业可以看成是一条逻辑的线，串联多个移动元素──理念、信息、知识、资本和实体产品等之间的关系。这些关系定义出组织范畴和其它延伸企业，包括供货商和消费者。企业的核心能力就在于选择性地连结移动元素间的关系，以实时、具成本效益的方式响应N=1和R=G世界的需求。这些关系愈明确，经理人运用的能力愈好。
企业流程：创新的推手
企业流程在管理学和实务上有悠久的历史。我们认为，企业流程──公司各种活动的程序连结──正是创新能力的核心推手，其定义如下：
企业流程是商业策略、商业模式、日常作业之间的连结，是对商业模式明确而详尽的理解。企业流程定义了公司内部活动（及网络结盟者，R=G），以及与消费者关系（N=1）之间的逻辑关系。企业流程影响技术架构（例如信息和通讯科技系统）及社会架构（例如公司的组织架构、决策权、绩效管理制度），同时也受这两者的影响。
虽然少数人了解到企业流程做为竞争优势的重要性，但有几家大公司已经注意到这一点，并进而发挥为企业的强项。看看沃尔玛百货，从该公司管理中国、美国所有地方的全球供应链，就不难看出其物流能力。这家公司可以根据不同的属性、特定地区的需求和竞争特性来准备存货。沃尔玛在零售业进行的革命，就是奠基在建立企业流程，及其相连的资讯工程上的新商业模式。沃尔玛将企业流程和IT系统视为策略性资产。其数据库超过500TB（TeraBytes1TB=1024GB=1024*1024MB=1024*1024*1024KB=1024*1024*1024*1024B），是全球最大的商用数据库。今日的沃尔玛百货，可以从管理全球供应链的基本信息流创造价值。沃尔玛百货的信息长最后都成为主要事业群的执行长。
例如特纳（Kevin Turner），原是沃尔玛的信息长，后来成为连锁量贩店山姆俱乐部（Sam's Club）的总裁暨执行长，后又跳槽到微软担任营销和业务长。狄尔曼（Linda Dillman）是沃尔玛风险和利益管理执行副总裁，后来升任信息长。高层人事在业务系统和IT系统之间如此顺畅移动，并不常见。在沃尔玛，管理阶层知道，深入了解如何把商业模式转化成企业流程，以及信息系统在促成这些流程上所扮演的角色（或者利用IT和流程建立一个有效的新商业模式），攸关公司成败。
联邦快递（FedEx）也很清楚企业流程的重要性。联邦快递让个别消费者能检查包裹现在的位置（或者让消费者在包裹送出后重新调整要送达的目的地），因而压低客服中心成本，显示其企业流程不只发展完善，也符合六标准差的质量。
他们有能力追踪运送过程中每一件包裹，从顾客处取件、送上车、在分类站卸下。这使联邦快递具备前所未有的机会，能把重点放在消费者经验上。消费者可以自行查看包裹的处理情形，提升顾客对该公司的信心。联邦快递也与印度及其它国家的多个供货商合作，善用资源使全球顾客服务中心运作顺畅。例如，该公司需将国际包裹送往一百五十多个国家，但各国通常有不同的海关规定，但他们的海外伙伴已有一套训练过的资源和流程，可以妥适因应这些规定，以符合每位顾客的特殊需求。
优比速（UPS）也已发现到信息系统的价值。这家公司根据自行发展出来的能力，独立出一个新的物流业。例如，优比速承包东芝计算机的物流业务，运送备用库存零件及客户服务。优比速在各地与多个计算机维修店和签约技师合作，维修东芝个人计算机（R=G），也要负责最后的顾客经验。优比速管理整个流程，从接电话、收取计算机、在当地的维修中心修理。要在如此复杂的物流中获利，如果没有深入解商业模式、企业流程和IT之间的连结，是完全不可能办到的。
eBay又更进一步。eBay为主要顾客，也就是长期的买家、卖家，建立了一个使用者友善经验平台的典范，让顾客能参与设计系统。企业流程是透明的，因为是消费者协力共创的。每一季，eBay会提出约175项的改革，其中大部分是源自消费者的建议。企业流程和其后基本架构（社会面和技术面的）的质量，攸关eBay的成功。技术架构重要性显而易见；eBay执行长和高级主管透过「回声项目」（Voicesprogram）和消费者团体开会、每天阅读消费者寄来的电子邮件。
eBay也展现了运用全球资源的独特企业流程（R=G）。例如，eBay有超过六万名独立软件工程师共同参与设计平台。这些开发人员贡献了超过九千套应用程序，促成了平台上25%的产品列表。所有的例子──沃尔玛百货、联邦快递、优比速和eBay，都是运用企业流程为核心竞争元素。这里提的公司，没有一家是使用标准软件包的企业流程来经营事业。这些公司的企业流程反映出他们独特的商业模式，一切都是从内部建立的。在这些公司里，企业流程明显地被当成是竞争优势来源，而受到保护、获得培养。这四种商业模式反映出迈向N=1和R=G不同的演化阶段，如下图所示。
这里的每一个例子，都显示了这些公司所处的不同竞争地位。举例来说，沃尔玛百货传统上就较少关注个人化（N=1），较多关注在管理后端物流。现在，这家公司也发现到自己必须更关注个别消费者经验，体认出自身必须超越只当低成本供货商的商业模式。
eBay有众多的顾客做为共创者（N=1），也逐渐利用顾客做为程序开发人员（R=G）。联邦快递也把重心放在这两点上，致力于提升顾客与公司接触的经验，从网站界面和电话服务中心开始，到站在客户门口的快递人员。现在，这家公司也懂得运用全球资源（R=G），经营全球的高质量顾客连络中心。
大多数公司，在撙节成本的压力下，都倾向把信息系统委外。虽然把部分IT系统委外是合理的做法，但毫无章法的委外，可能会损及公司达到R=G的能力，也更难做到N=1。既然迈向这两个轨道是很重要的事，管理高层必须评估企业在这些面向上的现有能力，并且界定朝前方前进的优先级。（摘录整理自《普哈拉的创新法则》第一、二章）
