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CIO关注:外包管理注意“小事情”

王朝数码·作者佚名  2008-12-26
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谈到外包管理,不知别的CIO认为最困难的是什么?对我来说,在外包管理环节当中,有一个我一直没有做得非常有体系的环节——人天的计算。我曾与一位业界前辈交流这个困扰,他说:“做了10多年 IT ,怎么可能连人天计算这种小事情都搞不定呢?”不可否认,他说的有些道理,人天计算的确看起来像是“小事情”,但是在项目展开过程中,它也是一个必要且重要的环节。

根据我的观察,很多软件项目在这个环节上问题非常多,充斥着所谓“四拍工程”——拍拍脑袋,估计大概多久能完成;拍拍胸脯,保证一定没问题;拍拍大腿,说声“可惜了”,没完成;拍拍屁股走人,摊子交给下一位。

我在实际运作中,曾经碰到过外包商与我们的人天计算差异达到100%的情况。造成人天计算差异的具体原因有很多,包括双方方法论有差距、流程文件规范不同等。不管原因是什么,一旦发生这种情况,双方必定要展开一些协商工作,以最后达成共识。

在确认每个项目的人天数上,我心目中的理想状况是,合作伙伴能提供一个几乎准确的计算方式,然后在每次合作时,只需要把这个公式拿出来,大家运算一下,就可以决定这个项目需要的人天了。当然,在人天评估上,100%的准确是不可能的,所以需要与外包合作伙伴保持长期合作关系。只有当时间拉长后,计算中出现的问题平摊到每个项目上,才会几乎消失不见。

不过,可惜的是到目前为止,我还没看过哪家外包服务商能够提供这样的计算公式。因此,我在每次将项目外包之前,会先在内部进行人天的评估,然后将这个数字与外包商的报价进行对比,如果两者的差异在一定百分比之内,项目就直接进入开发阶段,不再做后续的议价动作。

除了人天的评估之外,仍有几个“小事情”,是我与长期外包伙伴合作中的重要考量点。

外包商的互补性。几乎可以确定的是,外包商接触的客户一定比我们IT部门接触的要多。我有一位老师曾说过:“创新的来源之一是将不同领域的一些做法复制到自己所在的领域。”这句话可以理解为“创意的来源其实不重要,关键是你是第一个发现事情可以有新做法的人。”CIO一天到晚去参观别人如何做,显然不现实,此时,外包合作伙伴就可以成为CIO的“耳目”,他们在不违反法律的前提下,能很好地补充CIO的不足之处。当然,从另一面来说,CIO也要做好自己的思路被复制到别处去的准备。

在制度上,与合作伙伴更好地融合。通常而言,能够在外包行业具有一定规模的技术厂商,几乎都有自己一套完整的方法论,而企业的IT 部门毕竟不是专业软件公司,在这方面能够投入的心力不可能太多。因此,与其自己发展一套东西,不如让自己融入对方的体系。好在那些外包商为了与甲方保持长期合作关系,都非常乐意把它的体系移植到项目中来,而且CIO基本不需要为这个服务花什么钱。不过,这个看起来有些一劳永逸的方法,有时也会给CIO带来挑战,当CIO有几个不同的外包合作伙伴时,挑战便来了——你的员工是否需要适应几套不同的方法论?

我在这个问题上的做法是,先花费比较多的精力研究前期合作伙伴的方法论,且会找几个不同的合作伙伴尝试。一旦确认比较好的运作模式之后,我会按这个模式要求后期加入的合作伙伴。毕竟预算掌握在甲方手上,所以甲方会有比较强的主动性。

借助外包伙伴,调和内部资源矛盾。IT部门在企业中的基本定位应该是一个技术性部门,可是我作为部门主管,实在不想让“技术、工具”这些字眼跟自己的关联太紧密,我的团队成员也希望他们能更多考虑商业运作上的事。这个看起来与技术定位有些相反的方向,在实际运作中造成了一个矛盾。我觉得,借助外包伙伴的资源化解这个矛盾,其实是个不错的选择。目前,在我们IT部门内部有一个管理所有程序员的主管,他同时还要负责整体技术方案的方向性规划。在规划过程中,我并不介意他“借用”外包伙伴的资源。

上述这些考量点,其实都是基于一个假设前提——CIO想和外包合作伙伴保持长期合作关系。如果这个前提不成立,那么所有的一切便是不同的故事了。

 
 
 
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