案例回顾：虽然计划赶不上变化，但是年初的计划还是要做。每年快到年末的时候，北京科实集团的CIO陆辉心里就这样打鼓。公司高层认为信息中心是个成本中心，当然对预算一审再审，每一块都要花在刀刃上。而IT部门认为，IT建设事关企业下一步的发展计划，重之又重，当然不能因小失大。陆辉去年所操刀的IT计划，虽然在老板处已获通过，然而后期又不断超标，为此老板在公司年度总结会上对于信息中心的工作给了不点名的批评。如何能够做一份准确的IT预算呢?
看到本期案例的题目“IT预算怎么编?”，笔者认为在当前形式下弄清楚如何进行IT治理更加有必要。案例中开始就提到：“公司的总经理沈强认为信息中心是个成本中心”。其实这是个非常传统守旧的错误观念，按照“IT治理”的观点：“IT信息中心是公司经营的投资中心”。两字之差就对传统观念进行了强烈冲击，从根本上推翻了我们长期以来的思维模式。
“IT预算”在大多数企业中所展示出的企业理念是：企业在做年终结算时，发现今年有盈利，董事会或总经理办公会决定播出一部份款项交给IT部门“加强信息化建设”。于是才有了IT部门花了半个多月的时间每晚加班加点在家奋笔疾书，向总经理坦陈信息化对公司工作的重要意义，并且完成了08年的IT预算。我们会发现整个IT预算从制定到审批完成一路都是在“拍脑袋”，而我们的CIO却像“叫花子”要饭一样，肯求总经理的“奢侈”一些，我们总经理则像打发“要饭的”一样打发着CIO。
“IT治理”所展示的企业理念是：企业高层在做下一财年的战略规划时，请咨询公司、软件厂商等方面专家，至少CIO也要一同参与分析前一年经营过程中“盈利指标”的分解完成情况，甚至是前几年经营活动中的损失大汇总和可能引起失误的“罗列”。
对于哪些分解指标完成还存在哪些不确定的因素和风险?哪些因素影响到我们的快速反应机制，哪些客户是因为我们的管理机制的落后和不适应而导致的流失，哪些生意是因为我们的相互推诿不负责任而错失良机，哪些经营项目是因为我们流程死板陈旧而导致项目失败，哪些产品是因为我们运营成本过高，缺乏创新能力从而致使产品在市场上缺乏竞争能力等等。
只有分析完这些，先由专家提出“公司治理”目标，根据公司治理目标原则，提出IT治理解决方案，分解风险指标，提出IT治理投资立项，对项目进行投资效益分析，接下来是投资额度分解，建立投资管控网络体系，各业务口主要负责人担任项目经理，信息部参与人为项目副经理或叫技术支持，而总经理则应该是总项目经理，IT治理方面的专家则是项目的总顾问或总指导。
这样的机制建立是国际上的一种潮流，甚至于在美国萨班斯法案出台后，形成了一种固定的制度模式。应该注意的是IT治理项目投资一般有两种价值取向：一种叫“投资盈利回报价值取向”，这种取向比较好理解，它主要关注系统完成后，人员成本的降低，材料成本的降低，客户数量和质量的不断增长，效率的增长，产品创新的增长，人员能力的增长，生意面的不断开拓，财务周转率的提升，库存数据的减少等等。而另一种叫“风险投资管控”价值取向，这种价值取向理解起来有些困难，它把所有有可能发生的损失和风险在IT项目系统中进行有效的规避和控制，它的效益显现很独特，理解起来有点象保险，风险损失事件如果没发生损失金额就是效益金额。如果发生了但损失得少同样也产生效益，所以它的效益是两项之和，在国外IT治理的投资回报都在几十倍，上百倍。这两种根本不同价值取向正是IT治理投资的特点和它的独到之处，它诠释了IT治理投资得到双重回报的真谛，它充分展示了IT治理投资 “一石击二鸟”的完美策略。
