信息技术方面的开支的确越来越大，但CFO不应该只将此视为负担。让信息技术部门和财务部门结盟，CFO将受益匪浅，公司也将因此获得竞争优势。
沃顿商学院金融学副教授大卫·威赛尔斯（DavidWessels）指出，在当今市场上，激烈的竞争促使公司不断缩短商业周期，并且加强快速反应能力，因此，信息技术部门和财务部门之间沟通和互动的重要性与日俱增。由于技术几乎渗透到企业的每一项活动中，将信息技术部门和财务部门的职能联合起来是再顺理成章不过的事。
威赛尔斯指出，“在传统意义上，信息技术部门只是负责为财务部门收集数据，并相应地制作各类报告，但在今天，信息技术部门的职能已不仅限于信息收集方面。相反地，他们应当为CFO及时提供公司业务关键部分的运营情况，从而使CFO能够更加集中精力分析，进而对公司的业务运作方式进行反思。”
威赛尔斯以及其他专家注意到，信息技术和财务的部门合作联盟已经成为商业战略形成的核心催化剂。美国《首席财务官》杂志曾发布的一份调查报告即显示，77％的CFO把信息技术部门视作是战略职能部门而不是基础部门，与此对应的是，65％的CFO计划在信息技术领域进行更多的投资。
尽管如此，相当多的公司却对信息技术的投资回报率日益不满。上述调查中，只有40％的被调查者认为信息技术投资回报率达到预期目标，并且只有6％的被调查者声称他们对大多数或者全部的信息技术投资采用正式的投资回报率分析，30％的被调查者甚至声称放弃对信息技术投资回报率的正式分析。
威赛尔斯以及其他专家指出，这种做法将会引起麻烦。
首席绩效官
“信息技术领域的迅猛发展导致CFO的根本职责正在发生巨大变化。”威赛尔斯说，“CFO正被日益视为首席绩效官，他们肩负着开发和完善关键绩效指标的重任，这些指标（包括那些依赖于技术的指标）被用来衡量业务运作的有效性。”
不过，确定关键绩效指标只是重要的第一步。威赛尔斯指出，公司通常侧重于那些便于测算的指标，例如销售额或者市场份额，而不侧重于和公司整体活动以及长期发展相关的战略性指标，例如顾客满意度。
每个行业都有一套各自的绩效指标。以航空业为例，公司很容易把每一美元收入对应的劳动成本作为关键绩效指标，但是这种做法并不能提供有深度的运营信息。为了更加清楚地了解全面的绩效情况，必须把财务指标分解到各个运营项目，例如平均工资、劳动效率和利用率、机票价格等，这样才能明确航空公司机票大幅降价对绩效的影响并不只能单纯依靠提升劳动效率和利用率来弥补。
一旦关键绩效指标得以确定，CFO就可以通过它们找出薄弱或者低效率的业务流程——这就是可以有效利用或者推广信息技术的领域。
信息技术部门与财务部门的全面合作除了一系列的系统整合，还包括其他很多方面的工作。比如必须对根本业务流程进行检查。否则，企业很可能会在错误的方向越走越快，越走越远。
威赛尔斯举例，美国三角洲航空等航空公司都已认同这一做法，并已经增设类似功能，例如为延误登机乘客提供的自动再订位系统。持票人只需在读卡机上刷一下他们原有的登机牌，系统就会自动产生一张记载有新航班信息和座位安排的新登机牌。这种自动系统一方面降低了所需的员工人数，另一方面又能提升顾客的满意度。
威赛尔斯认为，“这是一个关于信息技术的应用可能性被发现并经过反复权衡后实施的实例。这一措施不但为航空公司节省了时间和支出，而且把公司的财务目标与满足顾客需求的目标联系起来。”跨越障碍
全球领先的高端饮料生产商迪阿吉奥公司总裁詹姆士·布里斯（JamesBlyth）认为，造成信息技术投资难以获得满意回报的障碍存在于两方面。一方面，依托于技术的竞争优势很难持续；另一方面，公司缺乏对技术投资议案进行合理评估的管理准则。
布里斯曾表示，在迪阿吉奥公司，信息技术方面的费用支出在批准前都必须经过大量的评估和审核。即使在获得批准之后，投资也是分期实施，在每一阶段都设有绩效节点对该阶段的绩效进行评估分析。
在一系列关键的收购和资产剥离行为之后，迪阿吉奥公司在2002年成了全球领先的高端饮料生产商，但他们仍然无法在全球范围内作为一个整体高效率地运作，原因在于体系和流程（是支离破碎的）。
迪阿吉奥公司所采取的解决方案是购买SAP的解决方案。这套软件解决方案不但实现了整合的目的，同时促成了公司更深层次的变革，例如降低后台支持活动量，以及新增一个技术导向型的共享服务中心。布里斯认为，“这正是一个通过更加全面的业务变革创造价值的实例。”
威赛尔斯还认为，在短期和长期之间寻求平衡十分关键，在某些情况下，CFO们的期望值显得过于死板。一些CFO希望看到项目中的硬数据。他们希望知道项目的起始日期、完工日期以及总体开支数额。但是信息技术部门和财务部门的全面合作是一个动态的过程，绝不可能止步于根据既定的成本数据所进行的分析。
公司的业务会随着时间而发生变化，因此威赛尔斯强调，信息技术-财务部门联合体也必须顺应形势而变，否则，这一体系只会提供过时的或者不完整的信息。
联合体所产生的效益在开始时总是逐步显现的，但是很快就会像滚雪球一样迅速增长。吉爱客公司是一家全球性的企业软件提供商，总部设于马萨诸塞州沃尔瑟姆市。公司业务服务部主任罗德·拉多杰维奇（RodRadojevic）介绍，他们和某家客户的合作已经有5年。该客户是一家业务遍布全球的高新技术公司，年销售额约3亿美元。
最初，这家客户要求精简预算流程和报告流程，所以吉爱客公司就基于客户公司现有系统安装了一套预算和报告系统，以便从不同的渠道汇聚数据，从而能在较短时间内输送更多的信息。随着时间的推移，吉爱客公司不但帮助客户把季度报告改进为月度报告，而且帮助客户把全球管理员的人数从14人缩减到12人。
拉多杰维奇说道，通过两个部门的整合，客户的计划和预算工作效率大为提高，现在这家公司在编制年度预算时能节省近60％的工时，而在编制月度生产线利润预报时效率提高了95％。
携手共进
目前，在很多公司中，CIO还是直接向CFO汇报，但是《首席信息官》杂志关于“CIO现状”的调查中提到，CIO参与公司重大事项的讨论，并享有高层管理团队对他们的信任。信息技术部门的员工收入和级别都在不断上升，CIO也在致力于创建商务智能型的部门，从而维护信息技术部门在公司整体战略中的重要作用。
尽管CIO的角色日益独立，但是继《萨奥法案》（又称为《萨班斯法案》，是美国国会于2002年出台的针对上市公司的监管法规。其中要求CEO和CFO保证公司财务报告的真实性、公允性，并且担负建立完善的内部控制制度的职责，编者注）之后，CIO和CFO似乎更应继续加强彼此间的紧密配合，共同促成对信息技术投资价值的一致认识。例如，在《萨奥法案》公布之后，很多软件公司在产品中添加了审计等（甚至包括一些敏感性领域）方面的强化功能，承诺信息技术部门和财务部门各自的准则能够无缝联结。
然而，《萨奥法案》似乎并不是导致正式评估信息技术投资的做法呈下降趋势的原因。事实上，只有34％的CFO认为这部法案使财务部门和信息技术部门之间的合作关系更为紧张，导致这种观点出现的原因之一可能是《萨奥法案》所强调的内控体制要求CFO关注基本数据，而不是信息技术和财务部门全面联盟所要求的战略高度。
这意味着两个部门将要返回原地保持各自为政？威赛尔斯认为答案是否定的。
“能在未来取胜的公司将是那些主动倡导信息技术-财务部门联盟的公司。在当今的竞争环境里，公司在这一方面已没有选择余地，组建这一联盟的举措越来越成为公司取得竞争优势的关键一步。”威赛尔斯说。
