分众传媒总部所在地兆丰大厦，相较于上海各种造型摩登的写字楼而言并不起眼。分众的办公总部也并不豪奢，比起原先的竞争对手聚众公司，甚至可以说是见缝插针，比如在楼梯口处还有公关人员就座。但当你从28楼螺旋式上升的楼梯步行至29楼，会发现一环专门打造的落地玻璃窗，它可以使每日穿梭走动的分众员工，在急速行进中轻易俯瞰到鳞次栉比的高楼，也会使你在不经意间，产生些许“一览众山小”的感觉。
分众员工这种良好的感觉并非只来自于窗外风景。2005年7月13日，分众传媒（FMCN）在美国纳斯达克股票市场成功上市，并以1.72亿美元的IPO融资规模创下了当时纳市中国概念股融资额之最。在2006年1月底与聚众传媒进行的合并之后，分众传媒的股价已攀升至50美元，其总市值已超过20亿美元，是目前股票市值仅次于网易的中国概念股。那些在高档写字楼间来去匆忙的白领们也许从来没有想到过，他们在等待电梯时偶尔投注的目光，竟然托起了一个价值过百亿元的公司。
相同的起点
分众与聚众，这两家名字听上去刚好互相对立的公司，其实无论从哪个方面讲它俩都极其类似，也许从一开始，强烈的戏剧性就注定将贯穿在它们竞争与竞合的全程之中。
也许确实如一些人所传言的，分众传媒的江南春最初是在电梯间里看到舒淇代言的REDEARTH广告后萌生了做液晶屏广告的念头；而聚众传媒的虞锋则坦率承认，当初首先是在美国麦迪逊大道和一些高档写字楼里最先看到了液晶电视广告这种形式。巧合的是，江南春和虞锋两个上海人几乎同时看到了楼宇电视广告在中国的美好市场前景，并将自己的身家全部押上，一头扎了进去。
从华东师范大学中文系毕业后做了十几年广告代理的江南春，进入楼宇电视广告时的逻辑非常明确，那就是要摆脱原有广告代理领域竞争激烈得令人窒息的环境，做一个新媒体。如果可以发现直接帮助广告主到达目标受众的渠道，那么分众的目标就在于占领渠道、铺张渠道，用制高点控制局面。江南春喜欢反复与人们谈到好友陈天桥对他的启发：“我原来所从事的产业实际上是最不赚钱的产业，即使在那个产业中我是一个很成功的媒体。因此，我意识到我应该转型，我要做新媒体。我不希望挤在一个拥挤的公巴上跟别人殊死搏斗，我希望获得陈天桥驾驶上法拉利扬尘而去的感觉。”
2002年，寻寻觅觅的江南春终于找到了一个新媒体——楼宇电视广告。这是一个广告渠道媒体，相对于“内容媒体”而言，“渠道媒体”是另一种媒介形态，旨在通过渠道创造价值，是其不同于“内容媒体”依附于内容存在的形态。因此，“渠道媒体”的生存关键，除了迅速、广泛地占领渠道外，完善“渠道”质量、关注广告投放效果便至关重要。因此，可以说，“渠道媒体”的有效性是说服客户之源，是外界对该媒体价值判断的重要依据，也是提升广告客户认可度和消费者满意度的关键，是企业得以持续盈利的依托。
几乎与此同时，复旦大学哲学系毕业、曾经担任一家国企负责人的虞锋，也看到了楼宇电视广告的商机。他对楼宇电视广告行业兴起的归纳更加具有哲学家式的玄思：新兴媒体的崛起首先来自大环境的需求，广告主已经从媒体本位主义，转变成了受众本位主义，即广告主不再需要像传统客户一般，按照预算和载体投放广告，而只需将眼光直视客户需求者，将其“拉”进广告之门。其关键在于走对“大门”和“小门”，场所和人群这两个点，找到它的交集。总而言之，就是用正确的方式说话。
不管是“放弃公巴抢占法拉利”，还是“用正确的方式说话”，2002年底，一些在上海高档写字楼工作的白领们突然发现，一台液晶显示屏被安装在电梯旁略高于视线处的墙面上。液晶屏幕上会反复播放着一些足球比赛进球集锦、巴黎最新时装发布会之类的视频片段，以及关于“楼宇电视广告”——这种新广告形式自身的形象广告。很快，液晶显示屏上的内容就成为了电视台里播放的那些司空见惯的电视广告。这些液晶显示屏面板上印着两个公司的名字，一个叫做分众，一个则叫做聚众。
金钱燃烧的日子
2002年底，分众铺就的商业楼宇液晶电视网在上海初步形成，包括浦项大厦在内的50幢楼宇开始试播广告，招商银行信用卡和轩尼诗洋酒等企业成为分众的第一批广告客户。
楼宇电视广告的成本投入主要由两部分组成：场地费和购屏费。“最初，每屏平均价为8000元左右。”分众传媒公关总监嵇海荣回忆道，江南春则说，“表面上看，分众在机器成本上投入很高，如需购买不同尺寸的液晶和等离子屏，但其实这块分摊的成本较少，租金反是主要成本。”
几乎与此同时，聚众也在虞锋的带领下于2003年2月开始在北京布局，贴有“聚众”标记的液晶屏陆续装入了京广大厦、丰联广场等50－60幢高档楼宇，大众、通用等汽车品牌则成为聚众的第一批主要客户。
从一进入液晶屏市场，依靠自己积蓄单打独斗的江南春首先面临的便是楼宇电视广告这个行业高昂的资本门槛，他将10年做广告代理期间积累的2000万全部投了下去。
如果说最初50幢楼的规模还无法对两家公司构成什么太大压力的话，那么到了2003年5月，当分众在上海的楼宇扩充至100幢时，江南春开始产生“烧钱”的感觉了。对于江南春而言，那是一段相当痛苦的经历，他曾陷入到一种彷徨之中，似乎自己十几年的青春岁月与苦苦积累的积蓄一起被烧掉了，一种失败的恐惧感包围着他。
聚众的焦灼则在2个月后到来，2003年7月，聚众开始拓展广、深市场，沉重的压力开始从市场端清晰地传导过来。
在分众和聚众刚刚开拓楼宇视频市场时，人们对这一媒体形式普遍持新鲜感。通过强调液晶屏给楼宇带来的附加价值，两家公司在很大程度上提升了物业对分众液晶屏的认可度，即使物业认为多了一项工作，双方也只需据此谈个价格，合作并无大碍，故分众当时的进场费极低，甚至免费，或者仅仅象征性地收取每月几百元的电费。而随着两家公司一轮轮的跑马圈地，两个行业寡头的激烈竞争让场地费节节走高，物业公司成为了受益人，“我们成本猛增的阶段，是2003年9月聚众融到凯雷资金前后。之前，我们一直很强大，基本没有对手。是他们融资后，才炒上了楼宇价格。”嵇海荣回忆道，随着分众与聚众的市场争夺战日趋激烈，价格战不断摊薄着双方的盈利额。
楼宇电视是一种极其同质的产品，同样的液晶显示屏，同样的广告节目，同样的摆放位置，对于广告投放者来说，只在价格上存在差异，难怪价格战几乎成为了分众与聚众争夺楼宇的唯一手段。而真正决定竞争优势的是它们手中掌握的楼宇资源，江南春这样谈起自己与美国投资者说故事时的心得，“他们很容易理解楼宇电视广告的模式，就是租了块场地放广告，而我的合同是长期的、独家的，锁定这些资源，商业楼宇资源又是有限的，美国的投资者听5分钟就明白了”。
让美国投资者5分钟明白的逻辑，分众与聚众自然更是了然于胸——跑马圈地，将最好的楼宇资源占据后，开始抢占次好的楼宇资源，再接下来是二线城市，三线城市……对于抢夺有限楼宇资源的分众和聚众来说，高成长速度不仅是健康的，更是必需的，低成长速度才是危险的。
巨大的投入无法迅速获得回报，而“渠道媒体”的本质特征又决定了其必须不断扩张渠道，以此达到更广泛和精准到达目标客户的可能性，融资需求开始迫在眉睫。
江南春和风险投资巨鳄软银的故事开始于2003年5月。虽然直到今天，外界对当初分众从软银手里到底拿到了多少真金白银仍有争议，但软银投资风向标式的作用让分众从那一刻起便走上了借力风险投资的快车道。2004年4月，鼎晖国际CDH携手国际内险投资基金DFJ等注资1250万美元进入分众传媒；11月，投行高盛宣布以3000万美元成为分众的第三轮投资者。
而虞锋和他的聚众传媒则于2003年底获得了上海信息投资有限公司的首轮6000万元注资，2004年9月获得凯雷基金1500万美元的次轮投资，2005年7月获得凯雷等机构投资者2000万美元的第三轮投资。
跟在广告行业摸爬滚打多年的江南春比较起来，曾在国企担任负责人的虞锋在与各方面打交道时显得更有耐心，在融资谈判上手段把握得更为柔和，融资中股权稀释得也更少。
对于速度的渴求让分众无暇尽思，虽然江南春也知道虞锋在融资谈判方面更加保守和稳健的好处是“历史上每次融资的PE值都比我高”，但他更加专注的是快，是在融资时间上抢先于聚众，而事实上，他也确实做到了这一点。
冲刺时分
如果说分众与聚众之间的这场赛跑终有一个尽头的话，那么，纳斯达克毫无疑问可以被视作一个阶段性的终点。最终，这两家一路狂奔的快公司在临近上市的撞线时分，分出了先后。
起步于一片空白的市场，分众与聚众的高成长速度是这两家经营楼宇电视广告的公司最为引人注目的特征——聚众传媒则曾以超过240%的年增长率荣膺“行业成长冠军”，分众则只用三年时间就走完了纳斯达克上市之路。
为了加快扩张速度，分众采取了一半直营，一半加盟的模式进行扩张，也就是说，实质上分众传媒的一部分广告网络并非完全属于分众所有；而聚众则对广告网络采取了全部直营的模式，在广告播放质量和后期服务上更有保证，更加稳打稳扎地进行扩张，但在速度上则略逊分众一筹。
在分众、聚众两家陷入市场份额等方面的恶性竞争时，分众又开始了另一番紧锣密鼓通过并购占领渠道、从而控制行业关键点的并购。2005年7月完成上市后，分众完成了对深圳边界商场广告公司和框架传媒的液晶屏业务的并购，2005年10月又收购了框架传媒100%股权。
江南春曾恭维虞峰对资本的把握更有耐心和技巧，聚众历史上每次融资的PE值都优于分众。但就速度而言，分众每次融资都比聚众要快上一步，从目前的结果看来，融资时间差的价值，足以抵消分众在融资成本上的劣势。
从这几个细节的对比中可以看出，在分众的战略中，以速度为核心的扩张原则比聚众体现得更为淋漓尽致。而分众与聚众的“快”，又是根植于他们对这个行业特质的理解，其速度至上的战略，被其资源争夺战式的行业竞争特点所决定的。
对于高成长速度的追求最终成就了两家合起来占据行业份额90%以上的公司，尽管两家公司分别邀请来的第三方咨询机构对两家提供的调查数字差异很大，但两家公司共同的统治地位却是勿庸置疑的——CTR调查显示，分众和聚众占据了国内楼宇电视广告市场98%以上的市场份额，AC尼尔森调查显示的数据则是96.5%。
如此之高的市场占有份额却并非是一个单纯的好消息，它在标榜着分众、聚众市场战略成功的同时，也意味着楼宇资源的发掘开始走向枯竭。固然，随着国民经济的增长，国内的楼宇资源仍然会不断增加，但这个增加的速度将远远慢于分众和聚众当年在空白的战场上插红旗的速度。如果只将自己的主营业务限定在楼宇电视广告，分众、聚众会发现快公司的瓶颈终将不可避免地到来。
分聚合一
即使分众与聚众将可能进行合并的消息早已经在业界风传，但当合并真的出现在公众面前时，人们还是充分感受到了这个“情理之中，意料之外”结局的强烈戏剧性。
中欧商学院院长张维迥对于聚众在基本符合纳斯达克上市条件的情况下选择放弃上市，而与分众进行合并的商业决策评价非常高。他认为，分众与聚众成功是基于两家公司对市场机会的把握，两家公司最终的合并将是改变中国企业竞争局面的一个事件。无论是虞锋还是江南春，在此次合并中都表现出了良好的风度和气度。对比一些在竞争激烈的行业中用价格战打得不可开交的中国企业，分众与聚众在面临竞争时的理性和商业智慧值得人们反复体会。再过十年二十年，人们可能才会意识到这两个理性的公司，如何为喜欢“死磕”的中国企业指出了一个新的竞争解决之道。
但在操作层面上，两个曾经互相敌视，甚至将对方“妖魔化”的公司如何能够将组织进行成功的合并？对于这一问题，江南春显得并不担心，“我不认为会出现派系，因为大家主要关注的都是业绩，我们只论好坏。”而虞锋的态度也颇为正面，“现在，我们已经在做客户分析制度。分众和聚众重叠的地方并不多，市场很广，现在能做电视的客户是3万多家，我们两家才做了2000多个，空间还非常巨大。对于原有重叠客户的整合，主要是根据以前谁做的销量大谁来做的原则。如果没有冲突的，则根据注册、登记和客户的具体情况，再度分开注册登记。”
分众实行的是事业部制的组织架构。具体部门分为楼宇事业部、卖场事业部、框架广告（实际独立，但属事业部）、新媒体事业部、后台管理部（包括市场研究部门、巡视维护部门、安装部门等）、财务部、内部审计部。事业部下是各地分公司，建立各自的销售平台。由于三个事业部针对的客户不完全相同，产品的形式也不完全一样，故实为独立的销售体系。分众在全国共有3万多客户，按不同城市分为20多个销售团队，每个团队包括30－40个销售员，共有1000个左右销售员，对每一个销售员而言，主要工作是定位并经营好属于自己的30个客户。
在客户划分方面，每个销售员并不按行业分派客户，由于他们不少来自其它媒体，因此可以按照其原有的客户关系，延续并加以维持；但总体上，分众实行以客户为中心、具体划归至每个销售员的原则。另外，从销售业绩看，每个销售员必须完成一定的销售指标，不同的销售团队也有不同层级的任务，完成不了指标的团队将会被解散；如果一个销售员单兵作战完成了一个销售团队80％的销售量（如8000万），即可申请组团，成为新团队的领导。
江南春时常需要花很大一部分精力，判断一个城市中两个销售团队，如何划分客户等问题。因此，他习惯性地不断告诫着自己的团队，市场其实尚未被开发殆尽，将眼光放到更远处的“公海”，也许是解决问题行之有效的方法。“从管理上说，每个人都会觉得地少了，但由于互相倾轧、竞争，他们发现自己的地被占了时，就不得不自己出去找地。直至今天，当我们的销售模式已经很成功的时候，还有人不断焦虑，以为地已经被啃光了。于是，我会给他们一份报告，说在中国Top100的客户中，有19个产品类别，我们只占了7％，还有93％没有做。”最终，分众内部形成了这样一种制度：如果销售员对一个客户已有一定把握，他可以登陆内部系统，挂牌并保留3个月的客户所属权力；如果是在公海之中，大家都没有开过单，就可以继续自由竞争。如此，便形成了在公海中竞争没有谱的客户、锁定即将开张的客户、固化长期负责的客户三种不同阶段的销售模式。
在对聚众进行整合后，协调两个公司的销售人员是否会成为一个让人头疼的问题？无论江南春，还是虞锋，都表示并不担心，因为两个公司的经营模式完全一样，只要把销售中心并在一起即可。比如，上海分众原有3个销售团队，聚众有2个销售团队，合并后就是5个。而具体来说，虽然分众和聚众销售员的客户群不完全一样，但整合后还是主要延续原有的客户归属，出现重叠客户的，则按照分众、聚众1.5：1的比例划分，最终确保每人负责30个客户即可。
合并完成后，江南春直接管控主营业务楼宇事业部和卖场事业部（张家维也同时主要参与管理卖场事业部），另外，虞锋则将负责新媒体事业部的发展。广阔的市场空间是江南春和虞锋更为关心的领域，只有快速、有效地占领更多的渠道，才是致胜的根本。
印第安人有一个古老的传统,无论事情有多么紧急,但若连续赶路超过两天,他们一定会义无反顾地停下原地休息,等太阳出来了再赶路——据说,他们是怕身体跑得太快,灵魂会跟不上,所以要暂时停下来,等等灵魂,好安心地继续前进。而一路狂奔中的分众，又是否需要慢下来等等灵魂？
