在“高档产品买不起与低档产品品质差”的市场缝隙中，纳爱斯坚守独特的“中档价格高档品质”的产品概念与市场定位，苦苦拓展20年而重新构造了中国日化市场格局
在日化行业，能够被国际巨头宝洁视为竞争对手可谓是一种荣幸，因为宝洁一向标榜自己没有竞争对手；但同时这不言而喻又是一种极大的压力，如果被这家跨国巨头盯上，市场竞争将异常艰辛。纳爱斯在近年来瞄准高端市场后，就陷入了荣幸和压力的交织中。
纳爱斯的前身是位处浙江丽水的一家地方性国营化工厂，在上世纪80年代初于全行业排名倒数第二，20年后(2000年)，纳爱斯成为国内日化行业的老大。这一传奇从90年代初和香港丽康合资开始。
合资之后的纳爱斯首先瞄准肥皂市场。最早推出的雕牌超能皂，以蓝色与中凹造型出现，强调高效去污，以广告攻势和低价位出击，一炮打响。随后，纳爱斯推出雕牌透明皂，以中等价位推出，配合了更大量的广告，再次大获成功。凭借两场战役，纳爱斯一跃成为肥皂业的龙头老大。
初步成功正是因为瞅准了市场真空。纳爱斯董事长兼总经理庄启传表示，纳爱斯从表面的激烈竞争背后，捕获到了潜藏的市场机会。表面上洗涤用品市场已经大小品牌林立，把市场填得满满的，但这背后有着巨大的机会。
在中国城乡二元分割的市场格局中，跨国企业在以城市为中心的中高端市场上优势明显，但在广大农村为代表的低端市场上，许多质量低劣甚至假冒伪劣产品充斥其中，但这一市场同样需要高质量的品牌产品。而这一潜在的庞大市场需求被隐藏了起来，直到纳爱斯从肥皂市场突破进入。
而名不见经传的纳爱斯初战告捷，并未引起宝洁的注意，甚至是很多国内的日化企业也未将其放在眼中。纳爱斯在肥皂领域安心经营了8年，凭借超能皂和透明皂，积累起了相当的资源和财力。
纳爱斯开始酝酿向新的拓展领域。1998年，庄启传在青岛参加全国洗涤行业大会，作为全国肥皂行业协会主任委员的他偏偏跑到洗衣粉行业那边去听，他看到大多洗衣粉企业纷纷要求行业主管部门出台文件，限制不断上涨的产能以降低产业竞争程度。庄启传由此觉得机会来了，他认为一味地寻求政府部门的保护，必然不能适应市场竞争。
“高端的群众买不起，低端的品质有问题”，这就是当时洗衣粉市场的最大机会：洋品牌只在沿海地区和一二线城市占据主流品牌位置；在众多中小城市及广大农村市场，更多的是一些区域品牌，属于品质不高的散兵游勇；而一些强势的国内品牌却由于体制问题显得后劲不足。
庄启传决定以“中档价格高档品质”的战略挺进洗衣粉行业，并且要以大规模制造及彻底改造生产流程来降低成本。1999年，纳爱斯引入世界领先的全自动喷粉设备，配合上在肥皂领域的成功策略——大规模广告＋突破底线价格，当年就奇迹般地进入行业三甲。2000年，纳爱斯成为洗衣粉行业的老大；2001年，差距继续拉大：纳爱斯年产洗衣粉89万吨，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和。
短短两年时间创造的炫目业绩让纳爱斯信心十足，随后以同样策略将产品线延伸至牙膏、香皂、水晶皂、沐浴露、洗发水等，期望迅速成为全球性日化企业。2000年，纳爱斯的销售额已达25.03亿元，2002年，纳爱斯将精彩表现到极致：年销售收入达55亿元；香皂产量达到全行业的49.1%，洗衣粉则占39.63%。
纳爱斯的成功，终于引起了宝洁的重视，跨国巨头开始重新认识“中档价格高档品质”的战略价值，并掀起了降价浪潮。在广告策略上，宝洁在2004年夺取央视日化类标王，2005年成为央视历史上第一个国际品牌标王。有业内人士分析称，当跨国企业开始觊觎中端市场后，本土企业将受到越来越大的打压。
而纳爱斯则开始向高端市场反击。2004年下半年，纳爱斯接连发动高端战略：先后推出雕牌天然皂粉、雕牌全效洗洁精和纳爱斯营养牙膏，并将2005年定为“高端年”，企图撕开高端市场的缺口。
原本市场定位不同的宝洁和纳爱斯都已经不满足于此前的势力范围，开始全面交火，在低端市场渠道优势明显的纳爱斯试图在高端市场抢夺宝洁的销售终端。而业内人士称，纳爱斯面临的更重要问题是如何有效打造高端品牌，仅仅复制此前中端市场的成功经验并不足以撼动宝洁的位置。
