永乐近两年来的单店利润一直都在下降。勿庸讳言，在急剧扩张、全国快速布局中，永乐出现了战略缺失，衍生了品牌硬伤。甚至有业界人士认为，今天的永乐有点像两三年前的灿坤。
中国家电流通市场竞争空前惨烈，烽火连天，血雨腥风。一直以来，拼速度、拼店面、拼规模俨然成了国美、苏宁、永乐等家电连锁巨头们乐此不疲的“飙车”运动，尤其是随着美国百思美中国首店的落户上海以及法国欧尚超市也拟进军家电卖场，吹响了外资商业“染指”家电连锁的号角，中国家电卖场三国大战似乎愈演愈烈，提前进入决战阶段。然而在这场近乎疯狂的圈地运动中，永乐的扩张似乎更为引起业界的震动与关注。与国美、苏宁的自建店面式扩张迥然不同，永乐更多的是采取资本并购式大肆扩张，进行快速裂变壮大。
日前，北京大中电器有限公司与永乐（中国）电器销售有限公司在香港签署协议，决定实施全面战略合作，建立永乐大中（中国）电器销售有限公司，双方将在联合采购、仓储管理、财务管理等领域合作，并在约定期限内通过股权置换的方式实现股权合并。国内家电连锁行业的老三和老四的强强联合，无疑成为连锁界最为关注的话题。
文化差异将成为前进的瓶颈
众所周知，合伙公司之间的文化差异，是导致合作失败的最普遍原因之一。大中与永乐各自侧重于不同的区域市场，面对不同的人文环境，在企业文化上均存在很大差异，这种差异体现在经营理念、管理体制等各个方面。
比如，永乐与大中的合作，其各占50％的合资比例本身就存在着问题，主要是决策机制如何理顺。在中国民企中，上下、主次之间的关系往往遵循以下原则：“我们不是因为理解了才去接受，而是因为接受了才去理解”。两个中国民营企业的老板，已习惯于被“接受”和被“理解”，面对这种股权结构，谁将去接受谁，谁又将去理解谁，达到人心团结，上下合一？这就要看两位老总能否超脱中国民营企业固有的“老板心态”了。
再者，永乐和大中其实也对合并缺乏信心。合并后的股权结构现在还是未知数，国内连锁企业之间竞争意识太强，合并可能因此不能顺利完成。此外，合并后双方在人员、管理、企业文化等方面尚需磨合，因此如果不能变合并为合力，估计不会给行业带来过多影响。
因此对永乐来说，其战略购并能否成功，是否能够对抗国内外巨头，迎来新的明天，最为核心的关键点就在文化根源、管理理念上。
产业多元化将分散主业
产业多元化既能“一荣俱荣“，也能“一损皆损”。这似乎已是铁律。当永乐家电也要快步多元化时，令业界有些吃惊。4月，以家电为主业的永乐突然宣布将进军家居建材市场，家居建材业今后将会与家电连锁业齐头并进，发展为永乐的另一主业，共同支撑上海永乐快速发展扩张步伐。据悉，首家店于6月25日上海漕宝路开业，该店招牌为“永乐生活家居”，经营面积为5万多平方米。据称，进军家居建材业只是上海永乐多元化发展的第一步，今后还将在更多的领域试水。这不免令业界猜想颇多，如此多元化，会不会分散主业，给本来不太顺的家电业拖后腿？
由于家电连锁销售行业的利润越来越低，现在的家电卖场都是靠打价格战来赢得顾客，而这就造成了供货商、零售商利润的缩小。
现在这种价格战策略已经打到头了，所以，为了寻找新的利润增长点，永乐也开始把目光投向利润相对较高的家居建材连锁业。
但是目前的连锁卖场都是往专业化道路上走，市场越来越细分，这一趋势在未来的几年内会更加明显。从外部条件来看，像百安居、东方家园等家居建材卖场已经做得很成功了，在顾客心目中也具备了很强的影响力。对于这样一个成熟的市场，上海永乐想进入恐怕是很难的，可谓是“以己之短攻彼之长”。
上海永乐此举不外乎两点：第一，认为自身已经具有了一个较好的销售平台，那么利用这个平台进行延伸，使平台由专业性过渡到综合性，可以节省运营成本，使效益发挥到最大；第二，当家电被当成白菜贱卖的时候，上海永乐看好其他行业产品的利润空间，希望由此介入分得一杯羹。不过，这是一条风险性很大的道路。永乐在此领域能否获得供货厂家的认可还有待于市场考验。
自有品牌投资胜负难辨
随着家电零售业进入低利润时代，零售商开始大步渗透到生产领域，再通过大规模销售，以获得更大的利润空间。而这一切必须通过创建自有品牌来实现，自有品牌战成为零售市场竞争新的焦点。然而当永乐宣布斥巨资备战自有品牌“YOLO”时，令业界一时震动。据悉，永乐在去年顺德小家电采购专场会上签订的4亿元采购大订单正在执行中，打着“YOLO”品牌的小家电和数码配件产品开始大量进入永乐。
擅长搭台的大卖场一旦拥有了品牌优势，就不再甘心只为他人做嫁衣裳，就希望抛弃中间商，参与制造，或者直接找贴牌厂家，推出自己的产品。这种“一牌多用"的模式或许是个好办法，可以达到利润的最大化。经营得好，不同品种还可以相辅相成，一起将品牌的渗透力扩大。但对“自产自销"充分肯定的同时，永乐将面临以下问题：自有品牌产品线越长，风险也就越大，一荣未必能俱荣，一损却可能俱损，任何一个品种出了问题，就会导致“一粒老鼠屎搅坏一锅汤"的恶果，该品牌的所有品种甚至整个卖场的声誉都会大受牵连。以前商家的产品出了问题，还可以有所推托，但如果架子上摆的是贴着自家品牌的东西，那不管是台前还是幕后，追究起来自己都脱不了干系。所以，永乐在开发自有产品的同时，得先仔细思量，自己有没有足够的实力和精力去经营这么长的产品线，在风险成倍增长的同时，利润能不能与之同步增长。
自有品牌从某种意义上讲就是在卖零售商的牌子，将消费者对零售商牌子的信任转移为对自有品牌的信任。但我国的连锁零售企业基本上还没有建立自己的强势品牌，主要依靠跑马圈地的方式占领市场，我国零售企业时至今日仍然是千店一面，商品同质化现象非常严重，在销售产品和提供服务方面都没有形成特色，所以消费者还没有形成对国内连锁超市品牌的信任，因而很难形成对自有品牌的认可。这些势必加大永乐自有品牌的经营风险与成本。
永乐“YOLO”品牌能否成功关系到永乐今后自有品牌经营的战略部署，因此，在“新娘”出嫁之前，一定要做足功夫，品牌策略上应注意战略规划与价值规划，“YOLO”品牌的战略定位应该符合整个企业的长期发展，永乐必需要保证“YOLO”品牌的物美价廉，力求让消费者了解产品的与众不同，给顾客提供更多的价值，在产品质量的控制上要严格把关。
无论如何，永乐此次投资“YOLO”自有品牌小家电，只是跋山涉水的第一步，要走的路还很长，能否迈进阳光大道开始自有品牌的辉煌还是个未知数。
来源：连锁超市导报
