对于一个世界500强的国际级大企业来说，它每一次的全球董事会都会受到格外的重视，今天我要给您说的是一个在世界500强中排名第86 位，销售额达430多亿美元的美国巨无霸企业宝洁公司，把今年的全球董事会的会址选在了中国，同样世人的关注。提起飘柔、潘婷、海飞丝、汰渍、碧浪、护舒宝、佳洁士这些产品，消费者都很熟悉，但并不是所有的人都知道宝洁公司。其实，刚才我们提到的日用品都是美国宝洁公司旗下的产品。从1988年宝洁进入中国到2004年宝洁把董事会开到了中国，在宝洁公司的当家人眼里，中国市场究竟给他们带来了什么呢？
作为全世界最大的日用消费品生产企业之一，美国宝洁公司在上一个财政年度可谓喜事连连，公司最大的20个品牌中有19个销量上升，在资本市场上的每股收益也提高了14%，而这些，相当可观的一部分是由中国市场贡献的。而同时，中国本土宾派的竞争也让宝洁感到了压力。所以，近年来带领宝洁实现奇迹般复苏的带着传奇色彩的宝洁公司董事长兼首席执行官雷富礼，刚刚做完腿部手术就架着拐杖来到了中国。
记者：“宝洁公司这一次把全球董事会的地址选在了中国，为什么？是否是因为在这一年里中国这个市场里销售出了最多数量的汰渍和海飞丝？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：“我不知道汰渍在中国是不是卖得最多，但肯定是卖得非常多。我们宝洁这次之所以在北京召开董事会，是想通过这个行动，使董事会成员更多地了解中国，支持我们在中国的发展计划，支持中国的领导层和组织建设。中国是宝洁的一个非常重要市场，是除美国以外，宝洁在全世界最大的5个市场之一。”
记者：您如此地看中和了解中国市场，是否与您1994-1998年期间担任集宝洁公司亚洲区总裁这一段经历有着直接的关系？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：我在亚洲和中国担任过领导职务，所以从情感上来讲我对中国是情有独钟。但更主要的是我们把在中国的发展视为宝洁成长的重要动力。中国是非常大的市场，有巨大的发展机遇、潜力和高速的经济增长。另外中国也成为宝洁在全球的一个重要资源，中国宝洁正在为世界其他地方提供加工服务。
宝洁公司表示，2003年其产品在中国的销量增长了50%，同时其旗下的产品玉兰油提前一年跃升为宝洁公司第十三个身价10亿美元的品牌。而这一成就“绝大部分来自于中国消费者的支持和喜爱”。
主持人：自从2000年接掌宝洁以来，当年53岁的雷富礼带领这家徘徊不前的大企业重新获得了赢利能力。在宝洁公司内部有一句话，说如果一个会议室里坐着15个人，雷富礼是最不像首席执行官。但就是这个不像CEO的CEO，却由于其杰出的管理才能，由于其带领宝洁这家百年老店重振活力的出色表现，于2003年被《财富》杂志评为“全球最具影响力的50位商界领袖”之一。那么这位商界领袖又经历过怎样的人生传奇呢？
宝洁是美国蜡烛制造商威廉·波克特与肥皂制造商詹姆斯·甘保于1837年在美国成立的，如今它已经成功地守业168年，是一家典型的美国老字号。飘柔、潘婷、海飞丝、汰渍、碧浪、护舒宝，300 个品牌，行销于 160 多个国家或地区，号称其产品每天与20亿人次发生接触。1977年，一个叫雷富礼的小伙子从哈佛毕业进入宝洁，经过这个以生产洗涤用品闻名的企业中23年的浸泡，他从一个品牌助理当到了常务副总裁。在提倡内部人提拔而绝少用“空降兵”的宝洁，他的升迁显得顺理成章。从上世纪90年代后期起，宝洁开始陷入严重危机。虽说日用消费品行业的在90年代后期的日子都不好过，但是宝洁的滑坡似乎比谁都厉害。1999年初上任的首席执行官杜尔克·杰戈也想扭转危局，雄心勃勃地希望找到另一种像汰渍和护舒宝那样可以带来数十亿美元收入的产品，但却没能成功。而且他的激进改革的步伐显然迈得太快了，以至于他所设定的那些目标都变成了天方夜谭。市场占有率持续下跌，股票价格也缩水得让人心寒， 5个月的时间里，公司股价就从每股超过118美元跌到了不到55美元。市值下跌了700亿美元。干了17个月首席执行官杜尔克·杰戈被迫辞职。
记者：2000年6月6日这一天对您来说肯定是一个特殊的日子。因为这一天不仅是您结婚30周年纪念日，而且您也是在这一天临危授命，出任宝洁公司首席执行官，刚刚听到这个消息的时候您心里是一种什么感觉？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：我很吃惊，当时我正在旧金山，他们突然打电话叫我回去就任首席执行官。我的第一感觉是意外，同时也感觉责任重大，也感到很光荣。
可对于雷富礼来说，要博得华尔街的欢心，更重要的是要从根本上扭转宝洁公司多年积累下来的被动局面。雷富礼一反杰戈的激进，他掀起了一场改变宝洁命运的“温柔革命”。
记者：当得知自己被任命为首席执行官以后，您在当天的日记中写道，‘要成为一名杰出的首席执行官。他行动迅速、务实、讲求原则……果断但不乏周密’。为什么首先想到的是这些？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：我一直相信简单，在生活中相信简单十分重要，也就是说你在非常多的选择中，你只能选择一、两个能够做好，有利于改变现状的并且有实际效果的事情，并拿出行动来达到目标。当时宝洁公司业绩不是很好，坦率地说当时我没有很多的选择，我只能通过这些我认为简单但有效的办法去面对现实。
经过多方的调查研究，雷富礼得出结论：宝洁在过去几年里之所以停滞不前甚至倒退，是因为没有把精力放在核心的品牌、技术以及业务比重大的主要国家。在他看来，公司需要做的是销售更多的像汰渍这样的产品，这些年销售额达１０亿美元以上的产品才是公司的黄油和面包。因为谁都知道，销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多。因此，他挑选了１０个销售额能达到１０亿美元以上的旺销产品，雷富礼对公司产品的评估标准是：它能不能在市场上占据第一的位置？它能否推广到全球？它是否适合成为主打品牌？如果三个答案都是否定的话，他就干脆把这个产品卖掉。他还暂停了一些耗资巨大的研发项目并裁减了9600个岗位，这些就为公司节省了20亿美元。同时，大力确立宝洁在快速发展中市场的领先地位。２7个月内，他成功地使这家老公司再次焕发青春，利润实现了两位数的增长，公司股价上涨了４０％，成为当年道·琼斯成分股中表现最好的公司。而且，这一切都是在全球经济增速放缓的情况下做到的，因为在同一时期，道琼斯指数下跌20%，而标准普尔指数则下跌25%。
记者：您在27个月的时间里带领宝洁重新走上了振兴的道路，为了实现这个目标，你们对公司的战略年进行了大规模的调整，其中就包括确立宝洁在快速发展的市场中的领先地位，而中国被列为重中之重。为什么？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：今年是宝洁发展的第168个年头，要一家公司如此长盛不衰必须找到公司在不同时期发展的主要动力。如今中国市场庞大，经济发展迅速，市场潜力巨大，中国自然而然就成为宝洁发展战略的重要一环。这是肯定的。
到2002年，在华尔街一片惨淡光景中，宝洁公司的股票逆市而上，每股价格从雷富礼刚上任时的50多美元回升到了将近90美元。《财富》杂志在评价这位首席执行官时说：我们听不到他夸夸其谈，他的谦逊风度、开放性和纯真使华尔街和公司雇员都喜欢他。
记者：我听说这样一件事情，您上任以后，就把宝洁公司在辛辛那提总部11层的总裁办公室拆掉，其中的一半建立了一个培训中心，另一半做了一个11位总裁一起办公的开放式的办公室，据说这样可以有利于加强共同和交流。这是一个姿态呢还是里面有着什么实质性的意义？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：我觉得既是实质也是姿态。从实质讲，我们辟出地方对员工进行培训，因为宝洁相信内部提升，对宝洁来讲，员工的培训和成长十分重要。同时也是象征性的，或者说是一种姿态，就像你说的，一个开放式的空间有利于相互沟通，另外也鼓励大家相互学习。
雷富礼，1947年出生于美国新罕布什尔州基恩城，1969年毕业于汉密尔顿学院历史系，随后开始在弗吉尼亚攻读文艺复兴历史方向的博士学位。不过，他只念了一个学期就退学了，随后，23岁的雷富礼加入了海军。
记者：我们知道您参加过越南战争，越战期间您作为一名军需官管理过一个为前方提供日用品的商店，这段经历对你日后统率宝洁带来了什么样的影响？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：军队生活让我学到了很多东西，比如领导才能，因为在军中要率领一个群体，领导才能至关重要。第二个是团队合作，不仅要保证团队本身成功，同时也要保证团队中个人的成功。
海军军需官的生涯还教会了雷富礼一点，那就是再复杂的生意也有核心业务，核心业务就是那些能带来大部分现金、大部分利润的业务。秘诀就在于找到那些畅销商品，并把他们尽可能多地卖掉。这与他成为首席执行官以后的经营策略异曲同工。从越南回来以后雷富礼进入哈佛攻读工商管理硕士学位，毕业时，他已经到了而立之年。
记者：中国有一句话叫做30而立，您在1977年30岁那一年加入了宝洁公司，当时您刚刚获得了工商管理硕士的学位，为什么选择加入宝洁作为您事业的起点？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：简单地讲我之所以加入宝洁是因为我认同宝洁的宗旨，而且我喜欢这个过程中接触到的宝洁人，就这么简单。在宝洁最宝贵的两大资产，第一个是我们的品牌，第二个就是我们的宝洁人。
记者：我们设想一下，如果你完成了历史系的学业，成为一个大学教授的话，那么你的人生轨迹和今天相比会有什么不同？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：也许我退休以后还会去做研究，另外我不是特别沉湎于过去，沉湎于已经发生的事情。我愿意向前看。现在我57岁，我想我还能在宝洁干那么5到7年，那时候我还很年轻，那时我也许会去教书。
主持人：有分析家认为，宝洁公司的重振除了雷富礼的领导能力以外，公司的好光景也还得益于弱势美元的形势以及原材料的低成本，这样的好事并不会经常碰上。而今后，宝洁将面临着更加激烈的竞争。那么，它将如何应对?
在雷富礼为宝洁工作的这些年里，日用消费品行业的竞争也随着他位置的走高而日益激烈。尤其是宝洁与联合利华这一对多年的老冤家，更是杀得难分难解，两家公司你有海飞丝，我有夏士莲；你有舒肤佳，我有力士；你有玉兰油，我有旁氏。由于传统产业的增长较缓，联合利华和宝洁都面临着华尔街金融巨头的压力，投资商们希望它们加速发展，否则便要撤资。在残酷的竞争面前，两家公司为争夺市场份额使尽了招数。
记者：我的下一个问题您可能不愿意面对，但是作为一个记者我还是想把它提出来，那就是在2001年的4月，宝洁公司向社会承认，对自己的老对手联合利华进行了商业间谍的行为，而当时担任宝洁首席执行官的就是您，那现在这个事情已经过去3年了，如今，您对这个事情如何评价？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：我认为这件事情已经过去了，当时是宝洁公司几名员工的个人行为，造成了这一情况。公司采取了果断措施终止和和这些员工的雇佣关系。而且在宝洁我们认为员工有至关重要的两大原则：一个是个人的诚实，第二个就是相互的信任，而涉及联合利华事件的员工明显违反了这两大原则。
而在国内，宝洁的压力也不轻松。从1988年进入中国以来，宝洁以强大的实力和品牌，几乎是毫不费力地当上了国内日化用品行业的老大，然而今天，却没有了过去的好时光。除了像联合利华这样的跨国公司对手外，中国本土上刚刚长成的一批企业，成为狙击宝洁的主要力量。洗衣粉领域，南风化工“奇强”的崛起，浙江纳爱斯“雕”牌的放飞，一下子切走了宝洁的一大块蛋糕，而在其重兵把守的洗发水市场，宝洁同样遭遇重大围堵。从奥妮的植物一派到舒蕾的红色风暴再到好迪拉芳的广东军团，本土日化企业一直和宝洁抗争着，他们凭借价格优势和强大的铺货能力，上至大型卖场，下至零售小店，销售业绩直线上升。在获得资本盈余之后，这些国内企业也开始实施“多品牌战略”。纳爱斯开始生产牙膏，丝宝也在化妆品方面推出了丽花丝宝、柏兰和卫生用品洁婷等。入世后，中国本土企业开始与跨国公司真正地短兵相接。这令宝洁多少有点四面楚歌的感觉。2003年，宝洁中国公司开始了被媒体称为“射雕”行动的反攻，只要有雕牌的地方，汰渍就紧随其后。消费者发现在纳爱斯的旁边一定能看到宝洁的产品。 同时，宝洁这个曾经对价格战不屑一顾的外资品牌，也开始灵活运用价格杠杆，将其麾下的众品牌开始以平民化姿态向国产品牌叫板。
记者：中国作为一个人口大国肯定就决定了他是一个日用品的消费大国。在中国有一个本土品牌叫纳爱斯，据调查每一个纳爱斯产品的旁边都会有宝洁公司的产品，而且据说是宝洁有意这么做的，那宝洁公司的这种举动是不是说明了宝洁已经感受到了来自中国本土品牌的强大压力？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：我们在中国即将面临的竞争毫无疑问是来自中国本土品牌的竞争。坦率地讲，我感到压力更大的地方还是如何把自己的工作做得更好，更好地服务消费者，并进行科研创新。至于竞争我认为是一件好事情，竞争意味着消费者能够有更多的选择，能买到更物美价廉的产品，竞争也能促进创新，而且也只有竞争才能使宝洁更加进步。
年轻时喜欢收集棒球队照片的雷富礼深深懂得团队的重要。如今57岁的雷富礼刻意想打造的是一个在他离开后仍会存在并良好运行的团队以及团队精神。他希望这个公司能够存在１０００年。
记者：据说在一次宴会上，您的一位属下曾经送给您一个礼物——本古代马其顿国王亚历山大的传记。而作为历史系毕业生，你知道，亚历山大死后，他的王国马上就分崩离析了，而您的梦想是把宝洁公司打造成一个千年帝国。但是很多公司往往就像一个人一样，有他的青春，有他的衰老，您觉得您的这个千年帝国的梦想，能实现吗？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：我觉得这个问题最终要归结于两点，一个是宝洁人，一个是宝洁的品牌，宝洁的千年帝国能够存在多久归根到底取决于宝洁人和宝洁品牌。我对宝洁充满信心。
多年前，那个在宝洁上班的年轻人雷富礼曾经写下他最相信的10 件事，其中包括引领变革、顾客是上帝以及创新是生命之源等，他把这些看做亘古不变的信条。
记者：多年以前您曾经列出了“我坚信的10件事情”，并把它们作为自己的座右铭。那这么多年过去了，您是否还相信这10件事，其中您觉得最重要的是哪一条？
雷富礼 美国宝洁公司董事长兼首席执行官：我还是相信这10件事，要说最重要的一条就是，变化是不可避免的，同时变化也是不可预计的，对个人、公司、国家来讲都是如此。所有人都要面对变化积极应对，并且以积极的心态来影响变化的过程。对宝洁公司如此，对中国如此，对美国也如此。
因此，无论是百年老店还是千年企业，要做大做强，长久发展，需要一种企业精神，就像雷富礼先生所坚持的：适应变化，创新以及服务精神等等。
来源：红网
