四维蝶变 王者归来——四维卫浴公司总经理周才友访谈四维卫浴，始于1952，影响中国卫浴50年；四维50年烧制工艺经久不衰，50年品质实力见证，从传统建材到现代卫浴，四维为中国卫浴的历史增添浓墨重彩的一页；四维，中国卫浴首家上市公司，中国民族工业的代表，连续6年荣获中国名牌称号，系中国卫浴标准起草单位。走过三年的调整，今天四维又回归国企，背靠拥有180亿元资产的重庆轻纺集团，成为卫浴行业唯一的全国资背景的大型企业。重庆轻纺集团先期注资3亿，以总经理周才友带领的少壮派管理团队的强势进入，与CBCT品牌营销机构深度合作、与清华大学、四川美术学院加强产品合作研发、在央视黄金强档投入重金广告，短短5个月，曾经低迷的四维完成了一次蝶变，以一种全新的形象出现在行业里。今天的四维，迎来的不仅仅全国资背景的资金护航，更是新战略调整后强大的复兴生命力。最近，四维卫浴公司总经理周才友和合作机构CBCT品牌营销机构董事长李志起一起出席第三届中国卫生洁具行业高峰论坛，记者有幸与二人进行了深入沟通。下面是访谈实录。【记者】：四维现在是全国资背景，回归国有企业后发生了哪些变化？【周才友】：我们是今年六月份回归国有的，最主要的变化是大家的信心提升了。首先我们内部的干部职工对四维的信心大大提升了，对企业未来的发展更有信心了。第二个信心是来自我们的经销商。他们觉得国有企业在资金方面是有保障的，发展是稳健的，所以就更放心地去做我们的代理，所以会更加有信心。当然，我们的信心上来了之后，市场直接就有表现，销量已经比重组前提升了一倍多。还有供应这块，供应商不仅对我们提升了信心，而且在供应条件上也大大改善了，并主动将价格降了下来，我们的采购成本也自然降下来了，我们产品的竞争力也就提高上来了。可以说，四维是一个负责任的企业，对员工和经销商来讲都是稳健可以投入终生的事业。还有一个是重庆的政府和市民，他们的感觉最直接的就是比较放心了。因为他们也了解我们轻纺集团在这方面有成功的案例，有与四维相类似的案例都做得很好。四维回归国有后，从根本上提升了四维的竞争优势。第一个是资金上的优势，这是最明显的，现在的国有企业与以前的国有企业不能同日而语了。我们轻纺集团拥有一百八十亿的资产，去年就有一百四五十亿的销售收入，并且这样一个大型国企集团是实实在在做产品的，同时大型国企集团在融资方面，是民营企业不可比拟的，轻纺集团将四维收归，马上就投入3亿，只要我们需要，我们明年可以再投，这在中国卫浴行业是没有哪一家可以像我们这样有雄厚的资金保障。我们轻纺集团预计到2012年整个集团的销售收入是400亿，轻纺集团现在是中国企业五百强，也亟需投资和发展，他当然也需要我们这样的二级子公司得到快速的发展，所以四维今后发展有明显的资金优势。第二个，国有企业具有稳定的严谨规范的管理。这点即便是好的民营企业也不能够相比的。我们这样大型国有企业的人才延续性可以保证我们的管理，会有规范的管理，许多民营企业首先就是管理不规范。第三个，是政府给国有企业的支持。无论从资金、政策、甚至出现一些民营企业在发展过程中遇到的问题的时候，我们都可以得到妥善的解决。还有一个优势，是四维的优势。四维这些年走了不少弯路，但四维能够得以延续，甚至还值得我们收购，值得花大价钱买下来，这是很不容易的，原因是四维的底子好，因为几十年来四维自身的国有底子好，我们内部的职工是相对稳定的，虽然也流失了不少人才，但最根本的底子还在，人、技术和管理流程的稳定性都是延续我们原来国有企业的根基，如果没有这些，我们的四维估计早就不行了。四维回归国有，对四维本身来说是一个发展机遇，对中国卫浴行业来说，肯定也是一个大事。可能这样“民退国进”，又会成为一个案例。我们回归国有前，做过一个市场调查，发现许多用四维产品的人都是回头客，一般都用了几十年了。普遍的反映都是一两句话，“四维的产品用了不出问题，质量好。”、“四维是上市公司，国有企业，是大公司，有保障。”因为国有企业有政府保障，顾客也比较放心。通过三年修养生息，在2012年实现王者归来【记者】：四维现在有雄厚的资金做保障，下一步的目标是什么？【周才友】：我虽然是六月份才到四维，但我从去年的10月份就对四维进行外部的调查研究，因为他当时的重组方案也是我去做的，我对这个企业研究之后有了很深的认识，我对这个企业的发展有信心，其实也是对这个行业有信心。我觉得四维这样的企业在行业内绝对是有自己特有的核心竞争力的，我们是50多年的国有企业，从以前生产砖瓦到现在生产高档洁具，从1952年开始建厂到现在是有相当的生命力的。至于目标，有三个。第一个目标，是通过三年的休养生息，到2012年的时候，使得我们的产品，我们的服务重新回到行业内的最领先的阵营当中来，最基本面是我们的产品、我们的服务，一定要到达行业内的第一阵营，为消费者提供最实用的产品，使我们的产品服务回到第一阵营里。第二个是我们品牌的发展目标，也是希望通过三年的时间，使得四维品牌起码在国内民族品牌靠前，我们内部的目标是达到国内前三，这个是从销售额和品牌的影响力来说的。 第三个目标，到2012年的时候，我们要使得我们企业的管理水平、研发水平和我们的营销理念要做到国内或者同行业领先，进入到第一阵营当中。这是我们一个非常重要的发展目标，因为我们轻纺集团内部的企业在这三方面都做得很好，我们旗下的山城啤酒、冷酸灵牙膏以及我以前任职的诗仙太白酒业，都是直接与消费者接触，可以说在很多方面我们都有丰富的经验，我们更加看重除了销售收入、品牌提升，我们重要的还是管理的水平。作为一个国有企业，只有良好的管理和专业、规范的管理，才是这个企业持久发展的、永恒的动力。因为这些都解决了之后，人的问题，技术的问题，研发的问题，服务的问题等可能都迎刃而解了。未来三年不定盈利目标，就是要使四维稳健地发展【记者】：四维曾经作为卫浴行业的领先者在业内有着广泛的影响力，在之前经历了一段时间的调整，目前的四维的经营思路是什么？【周才友】：我们国有企业只想稳固地发展，虽然说我们现在生产陶瓷这块大概有一千四百人，生产龙头的300人，生产配套的也有几百人，总的估计四维有两三千人，我们说三年后要实现四到五个亿的销售收入，但在未来三年，我们是没有盈利的目标的，我们的目标已经设定好了，只要能够把利润保平，更多的钱我们将用于增加我们的职工收入，用于提高我们企业在整个行业内和整个市场内的影响力，一千多人做三年不赚钱是很多民营企业不敢考虑的。但我们敢，我们国有企业设定的目标是三年休养生息，将我们的品牌提升起来，将我们的产品、服务和管理提升上来。如果不谈利润，许多民营企业是做不到的。最初投入2.2亿，其中部分用于偿还原来四维欠的贷款，减轻他的财务负担，轻装上任，为什么之前企业总是发展不起来呢，财务负担重是很重要的一个原因，还有部分是补充流动资金，用于作企业的发展，用于作市场投入，为“三年休养生息”这个目标服务的。规范的公司治理管理，比民营企业更灵活，产品和服务更有保障【记者】：四维要重新在业内崛起，但我们都知道过去的国企在很多方面还存在弊病的，你们怎样保证你们不会出现以往的过失？【周才友】：我们现在的国有企业已经与原来的国有企业不一样了，虽然所有制方面还是国家的，但企业的形式发生了根本性变化，现在的国有制都是规范的公司制管理，而且公司的管理都是严格按照国内其他的包括民营企业在内的规范的制度在管理，我们的员工包括管理干部都是随时随地可以上，随时可以下的，包括我本人也是打工的，如果我们哪一天没有达到目标。我可能就下了，民营企业也许老板还会讲究情面，但我们国有企业是没有情面可讲。以前的国有企业员工都说要发挥做主人翁的精神，而现在的我们对员工说我们都是打工的，不能随便说谁是主人。我对我们的员工说我们建立正常的健康的劳资关系。我们的管理是全部市场化，没有什么特殊的主人翁精神，我们崇尚大家都是打工的。这样工作才有积极性和危机感。其实，我们的绩效考核可能比民营企业还灵活些，就是说你做出来的成绩跟企业创造的收益挂钩的，员工可以随时分享成果。内强管理 外拓市场【记者】：对四维的品牌你们的发展目标及具体方向上有哪些方面的措施？【周才友】：四维发展的趋势是很好的，但我们进来后，我们也引进了人才，包括我们四维原来走掉的一些人才，有好几个主要的管理人员和技术骨干都回来了，这也是对我们信心的表现，也是对我们管理和技术方面很大的提升。同时，我们从轻纺集团也带来了直接的管理经验，有经验的输入和管理的输入，因为我们之前都是大集团，所以我们的管理比原来的都规范，现在比较顺，以前难以像现在这么上下齐心。现在大家共同为四维的发展努力这样的一个局面是很难得的。我们最主要的是要狠抓市场，在竞争上扬长避短。加大招商对市场网络进行调整补充，在产品上以强带弱，对市场以点带面均衡发展。 行业洗牌即将开始【记者】：请周总谈谈你对卫浴行业的理解？【周才友】：我是今年六月进入卫浴行业的，总的来说我觉得这个行业还是一个朝阳行业，未来的发展前景可能是非常好的，但是也要看到我们这个行业开始进入诸侯割据时代，我们这个行业还没有进入一个相对固定或者说稳定的这么一个竞争格局，但是这个竞争格局一定会形成，虽然现在还是混乱的战国时期，现在大家稍微能干一点可以说我可以做十个亿，但到以后呢，如我们的白酒行业，格局是相当清楚的，不会说很快地突然冒出一匹黑马，而中国卫浴行业品牌洗牌的过程我相信将很快到来，特别是随着中国城市化进程的加快，我们居民收入的提升，大家对产品的需求也会迅速地提升，同时会对我们产品的需要进行更加详细的了解，随着我们卫浴产品标准化的生产，也就是说我们房屋建筑出售标准的调整，可能消费者对我们产品的需求趋向于更加理性，更加专业，而不像现在这样，我们的消费者对我们陶瓷或者卫浴产品的认识相对是不对称的，大家觉得可能是比较神秘的、很贵的或高档的东西，而其实像美国，可能买个马桶是几个小时或一天的收入，我们现在的中国一个马桶的费用是许多人一个月工资的收入，这样来评判的话，卫浴产品的重要性就会降下来，美国人买一个马桶觉得马桶仅仅是一个消费品，如果今天扔掉了就扔掉了，明天可以再换一个，而中国人则会比较谨慎，与国外对比之后会逐步发现产品并不是那么一回事，有些产品的毛利率可能会尽快地降下来。现在行业内有些产能比较或者明显过剩，价格战、促销战等今年已经显现出来了，一遇上危机和风吹草动，行业内首先打起来，然后许多东西就得拿到台面上来说。以前大家都是那样卖的，但当一个人主动降下来，多米诺的骨牌一推倒一块，其他的都会跟上来，行业内最后比的是什么？我相信第一是品牌，第二比实力，品牌好的，消费者愿意付出更高的代价买其产品和服务，品牌不好的，可能会退居其次，然后实力好的、雄厚的企业可能在竞争当中更经历得住持久战，在重组的过程中更容易或更有能力去和其他企业一起开展重组、并购或者大鱼吃小鱼。除了品牌整合以外，我相信有些企业也是需要整合，其实今年特别是金融危机以后，有些企业也在思考这些问题，如果说哪一天这个行业更规范，更加倾向于合理，遇上有些企业需要平均的利润，那么有些企业就难以支撑现在那么多的投入，特别是我们经销商常见的广告等投入，则难以持久，我相信我们这个行业未来不久可能会有洗牌的出现。我们四维还是保持一种清醒的态度，一定要存在再说发展，盲目随意地扩张或者非专业的扩张无异于自杀。其实行业的搅局者越多越能加速这种洗牌，洗牌越快越能形成一种相对稳定的竞争格局，最后就是看哪家企业更加有实力有品牌，管理更加规范，在市场上能够站稳脚跟。中国人的消费习惯对我们行业的发展还是有很大影响的，一般的不坏就不会换，我们需要引导消费者消费，当然也要随着居民收入的提高、物质基础上来了，消费习惯会有所改进。只要一有空间就会有第一个敢搅局的或者说敢于进攻的人【记者】：陶瓷行业高的利润空间是会存在的，因为在生产过程中的可变性太大了，但现在市场上终端上的价格会将这种高额的利润空间破坏掉，那么是不是会抬不起头来？一个299元的马桶还返100元的现金，这样疯狂来掠夺市场，导致许多企业做了促销以后一两个月都没有生意做，不知道周总是怎么来看待这些现象的？【周才友】：很简单一个道理，只要一有空间就会有第一个敢搅局的或者说敢于进攻的人。我相信有一天如果有需要的话，我们也敢做这样的人，首先我们的技术是成熟的，我们的规模效益使成本可控。我相信这个行业内有些企业首先是站住脚，有些企业始终是将自己的份额做大，再加上我们行业内有些产能的过剩，必然想从人家的市场份额当中抢夺一份过来，市场竞争的战略包括你刚提到的签售战、特价战、团购战等都会迅速地出现，我还可以提醒大家的是，我们的住建部新的标准出现，以后的采购者不再是普通的单一的消费者，而是我们传说中的买手将会出现，比如说我们的房地产商，碧桂园来买卫浴产品，一年采购10万件、5万件、1万件卫浴产品的人是专业人士，他会把我们的成本和利润算得很清楚，一旦算清楚之后，我们的利润空间将被大大压缩。中国的市场是无序的市场，中国的竞争是无序的竞争，很多产品是内部先打起来，我们的很多行业其实也是内部打垮的，包括我们的钢材。我们的许多企业其实不是国家的直接干预和限制，我们的企业都是相互杀得奄奄一息的时候再去出口，国外是不一样的，他们是规范的竞争，不会放弃他的竞争，不会放弃自己的20%或10%的利润，而我们中国人则觉得为了打垮某某竞争者，我宁愿牺牲20%的成本，我们的产品可能回避不了这样一个竞争，但我作为一个新的加入者，对这个行业比较审慎的看法，我们四维有核心的竞争力，就是刚说的，我们的马桶是掌握着稳定的技术，我们的生产线和人员都是稳定的，我们的产品和成本也一直是稳定的，我们要敢于竞争和出手。我刚说，我们有可能会成为这么一个搅局者，但我不希望我们成为搅局者，成为这个搅局者肯定是迫不得已的时候，当然也可能是抢夺别人的市场的时候，我相信四维不是这样第一个搅局者，但如果有人这样做，以四维现在一种国有的实力，是一定会参与到这种残酷的无序的竞争中。周才友简介：从1995 年7 月起先后任四川汪洋能源有限公司财务部会计、副部长；仁寿县汪洋塑料制品有限公司副总经理、财务负责人；东方资产评估事务所一级项目经理；北京中喜会计师事务所高级项目经理；四川美亚丝绸（集团）股份有限公司副总经理兼财务总监；四川金宇汽车城（集团）股份有限公司副总经理兼财务总监，兼任成都金宇控股集团、成都西部汽车城集团股份公司总裁助理、财务总监；四川省国资监事会技术中心科员；成都航利科技集团公司财务总监；重庆轻纺控股（集团）公司重点发展办公室副主任、重庆诗仙太白酒业有限公司总经理，2009年6月至今任重庆四维卫浴有限公司总经理。
