当韩国企业三星凭借其制造优势逐渐崛起，其横跨家电、IT、影视、音乐甚至金融诸领域的“邻居”、庞大的索尼帝国，却却接连变卖了旗下的液晶电视生产企业和面板工厂，退出其赖以成名的电子产品制造领域。
索尼首席执行官 霍华德·斯金格
【IT商业新闻网讯】(记者 方圆)当韩国企业三星凭借其制造优势逐渐崛起，其横跨家电、IT、影视、音乐甚至金融诸领域的“邻居”、庞大的索尼帝国，却逐步退出其赖以成名的电子产品制造领域。据国外媒体报道，索尼上周三与鸿海精密工业股份有限公司达成协议，将旗下一家液晶电视生产企业出售给这个台湾竞争对手。同时，索尼还将日本西部地区一家生产小于5英寸LCD面板的工厂出售给本土竞争对手、电子零部件生产商京瓷公司。
索尼，这家曾让晶体管收音机、walkman、CD风行全球的“日本制造”样本，现在的风头已经赶不上以iPod、iPhone等时尚标签而风靡世界的苹果，就算与“邻居”三星相比，其整体实力亦并不占优。从2008年出现首次亏损以后，索尼似乎刹不住滑坡的脚步。
有业界人士认为，凭借在技术更新的应对、产品价格的把握、产品的外观设计以及企业的运营速度，三星已经超越索尼，成为亚洲标杆企业。
事实上，在美国《商业周刊》2005年度品牌价值排行榜上，三星以149亿美元的品牌价值位居“全球100个最有价值品牌”第20位，而索尼的品牌价值仅为108亿美元，排名第28位，三星的品牌价值首次超过索尼。而到2007年，三星排名21位，索尼排名25位。
索尼：持续亏损被迫“卖老本儿” 业务转型由制造转向内容服务
作为大众所熟悉的电子制造商，索尼的电子产品在市场上一直占据着大片江山，而电子产品制造业务，正是令它成名的“老本儿”。但索尼却接连变卖了旗下的液晶电视生产企业和面板工厂这些“老本儿”，为对手做嫁衣。
据悉，此次索尼出售给台湾鸿海精密的位于斯洛伐克的尼特拉电视机制造厂，是索尼旗下最现代化的电视机制造厂之一。而随着尼特拉电视机制造厂一同转让的，还有索尼销往欧洲市场的电视机制造合同。
实际上，索尼这种连续“卖老本儿”的行动从去年就开始了。在金融危机风声鹤唳的2008财年，索尼出现了“14年以来的首次净亏损”——989亿日元。但更具反差意味的是，即使是在全球经济大喊复苏的2009财年，索尼仍然预计将净亏损950亿日元。于是，索尼历史上首位非日本籍“掌舵人”，美国人霍华德·斯金格抛出一个庞大的重组计划。在该计划下，去年9月，索尼将其墨西哥电视机生产厂九成的股份卖给鸿海，把北美市场液晶电视业务转手。索尼的发言人则表示，索尼现在的战略就是减少生产业务，提高盈利能力。
有媒体评论说，为了降低成本，包括索尼在内的日本制造商很早便将电视机和其他电子产品的生产转移到海外。但是，最新的交易表明，它们再也赶不上台湾组装厂商的规模经济效益了，即使在劳动力最为低廉的国家开办工厂也是如此。据悉，索尼2008年全年的亏损，包括2009年全年的亏损，最主要是在电视业务，截至3月31日，电视业务已经连续6年亏损。因此，此时“卖老本儿”退出电子产品制造领域，成了索尼最好的选择。
斯金格的重组计划，其核心在于一方面节约增效，剥离一些工厂，另一方面是把自己旗下的一些产品组建一个新的平台，形成一个协同效应。索尼这些“卖老本儿”的举动，也被认为是索尼逐步剥离制造业务，向内容服务商转型寻找新的利润增长点的一步。
然而，内容服务商的盈利空间到底有多大?索尼的转型跨越前景又将如何?
分析人士认为，全球进入了数字电视的时代，完全依靠原先的电子制造业本身可能无法适应这个时代，也无法跟未来的网络时代进行对接。如果电视既能够提网络服务又能够提供内容，同时硬件又比较好的话，索尼肯定在未来的竞争中能够占据一个比较高的竞争点。
不过，两家企业历史上的变革，如果以1995年为基准，索尼比三星还早两年。但三星能化危机为契机，而索尼的命运却相反。业界评论认为，索尼的执行能力和绩效主义，使其不可避免地衰落。尹钟龙引入西方管理思想，让三星的战略执行力大增;而索尼引入的绩效主义，却让员工为追求眼前利益而失去工作和为长远目标奋斗的激情。此番索尼壮士断腕的转型，想要获得成功，还需要更多的努力。
三星：后来居上难掩自身问题 效益低下迫使李健熙临危受命
面板、液晶电视等领域都是全球第一，在半导体市场大有超越英特尔的势头，三星电子2009年的营收创造了新的纪录，预计今年的营收将实现两位数的增长，表面形势一片大好。
将制造方面的能力扩大到新市场，被认为是三星最大的优势，它将其在半导体和电脑显示器方面的生产应用到了手机和电视的制造。美国宾州大学沃顿商学院的运营和信息教授克里斯蒂安·泰维什认为，对于消费电子制造商来说，只要能设法降低制造成本，就有胜出的可能，因为许多技术已不再神秘，几年前还属高科技的东西现在已经商品化。
同时由于数字融合模糊了产品类别的界限，三星实行的垂直一体化、“自产自销”的模式益处极大，这有别于目前许多制造商盛行的外部供应商购买零部件和服务的做法。一体化模式在操作过程中需要加强监督和平衡。三星的每个业务单位都是作为单独的利润中心运作的，必须与外部供应商竞争订单。
市场也给了三星更多的机会。三星是处于领先地位的平板电脑显示器制造商，它在主要材料如等离子的采购方面具有规模优势，而得以成为平板电视巨头。
索尼曾在几年前提出了一个非常短视的战略思想，即“公司没有的经营资源只要通过合作能得到就行”，“与其在本公司开发上花费时间，不如从其他公司买进技术来得快”。这个战略思想被认为是其走向衰落的根本原因。索尼的特丽珑单枪三束彩管电视机在20世纪90年代曾傲视群雄，但2005年10月，索尼不得不宣布痛别特丽珑。索尼进入等离子和液晶电视领域较晚，这部分是因为索尼在液晶显示器方面不具备核心能力，而且缺乏自己的生产厂。索尼不得不跟三星合作。
不过，增长中的三星，也隐藏着极深的危机，智能手机落后，产品竞争力下降，企业效益低下，前集团董事长李健熙被迫恢复三星电子总裁职务，回到三星管理层重掌大局。李健熙曾通过三星Twitter网站表示：“现在是真正的危机时期。三星将来前途如何难以预测。三星大部分支柱产业将在未来10年内面临着消失的危险，没有时间犹豫。”
