发此文只是看了老船在《探路者与沃德将手伸向奥运商机！》的回帖后，对户外品牌是否该建立自己的核心价值和文化内涵由感而发，新辟一贴为得是避免狗尾巴续貂......
近段时间总是半夜三更温顾下《百家讲坛》里易中天先生的《品三国》，据说人家是讲给初中生听的，自我感觉学识也很浅薄，只能拿些里面的只词片语来谈谈眼下户外企业的核心价值......
东汉末年，外戚专权，黄巾起义，汉室处于倾颓之势（感觉有点象今天的旅游行业，个人认为户外行业还远未成熟，看到有帖称其三分天下？还不如说正处于四海内乱，群雄并起的初级阶段，连军阀割据的时期都还没到）。
尤其是董卓弄权之后，保卫汉室、挽救汉室、复兴汉室理所当然成为各州郡官吏和地主豪强最大的“义”，这是封建道德的重中之重。“义”很快成为当时的文化潮流，也自然而然成为各方势力进行军阀割据的最堂皇的旗号。
这里不得不先剖析下曹、刘，孙三大集团的“义”。
曹操集团的“义”：
曹操采纳了毛玠的建议“宜奉天子以令不臣，修耕植以畜军资”通过迎天子都许而取得了挟天子而令诸候的政治优势。他到处宣称自己“吾起义兵，为天下除暴乱”，“举义兵以诛暴乱”，“兵以义动”，一切都是为了“扶衰拯弱”。从而能够杀吕布、胜袁术、破袁绍，甚至最后还败马超、灭马腾，进而一统北方，占尽天时。
孙权集团的“义” ：
孙氏三世，也宣称要匡辅汉室，从孙坚的“为国家讨贼”，到孙策的“东据吴会，报仇雪耻，为朝廷外藩”，再到孙权的“自擅江表，成鼎峙之业”，无一不显示孙权集团“义”，虽然苍白无力，但孙权集团三世都不甚掩饰自己凭借长江天险的地理优势，裂地为王除了占有地利，也是要高举“义”旗的。
刘备集团的“义” ：
刘备虽是帝室之胄，而早期家族败落也卖过草席，当时颠沛流离，一块立足之地都没有，但他会根据时势要求，分析社会现实情况，顺应历史潮流，提升出以"义"为核心，以"仁"、"信"为重要内容的文化理念。这一理念得到当时人的承认，支持和拥护，从而起到凝聚、激励众义士的作用。即便在退守新野，走当阳，败夏口，还是有一帮不计薪资待遇，不计较个人眼前报酬的追随者，甚至包括诸葛亮这类刚刚入职，不是用高薪，而是以诚心聘请而来的高级职业经理人。没有人和焉能得蜀汉？
再看看今天的国产户外企业，动则片面追求商人利益，整天以为自己是“四世三公”？凭“家族的威望”？还是“财大气粗”就能雄霸一方？
再说说官渡之战的整个过程中，双方主帅的决策能力与人格的不同，导致了各自的成败。
曹操：能总揽全局，能够采纳不同意见，纳谋士荀彧、荀攸等的建议；礼贤下士，许攸来投，曹操来不及穿鞋就跑出帐外，倒头便拜，把那许攸感动得一愣一愣的；能够抓住战机，火烧袁绍的乌巢屯粮；是个实干家，很多战役都亲自出马。
而袁绍：听不进反面意见，对手下不信任、猜忌，对持不同意见的谋士进行打击；抓不住战机，有联合击曹的有利时机，却因小儿患病停滞不前；缺乏“打持久战”的思想，想“一口吃个胖子”；控制不了局面，当粮草被烧时全军乱了套；轻敌、摆谱，出门打仗也带上珍玩、珠宝......
官渡之战袁绍焉能不败？
曹、袁曾是“同一战壕的战友”，曹操在袁绍坟前哭祭时，曾回忆当年十七路诸侯讨伐董卓时，与袁绍一段对话：曹操问袁绍，如果这次讨伐董卓不成功怎么办？袁绍说，我南居河，北阻燕代，兼沙漠之众，向南以争天下。就是说讨董卓不成功的话，他要跑到黄河以北发展势力，他的确也是这么做的。而曹操当时说，我任天下之智力，以道驭之，无所不可。从这段对话中，可以看出两个人的价值观的不同，曹操把网络人才作为第一要素，而袁绍把抢地盘作为第一要素。
好比户外企业往往只注重战术不注重战略。计较一城一地的得失，有时虽得一时便宜但失去了更好的品牌形象。一个好的品牌的产生需长久的积淀，快的速度必须有深厚的基础，数量背后是生产能力、管理能力、销售能力、发展能力的相应水平。控制好市场，不管是经销商还是消费者对品牌失去信心都是致命的，不尊重市场原则，以次冲好，欺诈消费者，相信谎言总有识破的一天，届时也必将被市场和消费大众所抛弃......
或者说很多户外品牌也安逸于偏安一方，在市场竞争不够激烈的时候，或许还能养尊处优，一旦市场恶化，或竞争加剧，估计只有怀念过去的岁月了......
且不先论《三国》，引用一些当今可乐行业的案例做进一步分析：
可口可乐、百事可乐两大巨头实力强劲，对中国的可乐市场瓜分早在几年前已形成鼎立之势。但仔细分析，它们所瓜分的只不过是一、二级市场，在这些市场，依托它们的实力与经验，各自形成了近乎滴水不漏的销售网络——控制力也相当强，但面对三、四级市场两大巨头也望而生畏，两者都没有敢将脚踏入这一”陷阱“半步。
经历了中国可乐几多“拼搏”，终于有了“非常可乐”这一民族品牌有所成就。娃哈哈走的是农村包围城市－－在三、四级市场上先把蛋糕做大，它的成功让我们看到这样一个事实：三、四级市场虽然不正规、想形成严密的控制体系非常之难，但它非常之大－－数量客观。我们也看到与百事、可口的”正规军“相比，娃哈哈则主要依靠“杂牌军”、“农民军”，对营销网络的控制力非常弱。
最后来看，百事和可口的走法是经历了百年的经验的积累的，它们重的是控制力，不能控制或难于控制的市场它们不会轻易涉足，一是风险之大，二是成本之高。像娃哈哈这种情况，下一步该怎样？是继续扩大市场，还是加强现有分销体系的控制或是大力向一、二级市场进军？留给娃哈哈从容的日子不会太多，在扩张市场的同时考虑市场的控制力，为以后的防守作准备已到了刻不容缓地时候。
我们似乎可以看出，只重数量的网络扩展可能会得一时之势，但要长久地保持企业的竞争优势，光有数量还不够，从百事和可口的成功经验来看品牌的核心竞争力更加重要。
户外或者往大了说，体育行业的情况是不是也有类似之处？
我好象记得可口可乐（不一定，反正是一世界知名品牌）曾遭一场致命之火，但它仅凭品牌很快又起死回生，因为它有一大群忠诚的顾客，这也是品牌的生命力。但我想假使是非常可乐可能没有这样幸运，因为市场上马上会有另一某某可乐替代它的位置。但可口可乐别的品牌无法替代，包括百事可乐。所以现在非常可乐虽凭三四级的网络在市场占很大份额，但分析一下那些顾客是指名要非常可乐？那些顾客是图方便、图便宜？或许我们才知道此中差距。
国产户外品牌是否也应加强市场控制力，提高品牌生命力（民族的仅是一方面，还应有自己的核心价值观念和文化内涵），真正成为一个优秀的中国品牌。
以上言论没有敲打，贬低国产品牌之意，自身学识和资历也都远不可及......
只是看到老船的回帖，才由衷感到一种危机感。好歹自以为也算是个混户外圈（JUAN）的，就响应一下老船的号召？
暂且不言“天下兴亡”之责任，就当勉励下自己和同仁们：“户外兴亡，从我做起”......
老船的回复：
下面几个词在用的时候中英文一翻译就容易把意思乱了（很多企业错把竞争优势当成了核心竞争力）：
核心竞争力 （CORE COMPETENCE）
核心价值 （CORE VALUE）
竞争优势 （COMPETITIVE ADVANTAGE）
例如，我的渠道比别人分布广， 这是典型的竞争优势， 却既不是核心价值， 也不是核心竞争力。 拿核心价值来说， 如一个企业具备了核心竞争力和长期竞争优势， 我们可以认为该企业具备核心价值， 这是从外部视角来看。
但如果从企业内部视角来看，核心价值的诠释可以完全是另外一个涵义， 例如： 如某户外企业疯狂执著的追求环保理念， 并将这种追求贯彻到从企业文化到产品开发的各个领域， 并持之以恒的形成为一种企业标签， 企业血型， 遗传基因性质的东西，那么尽管这种理念的实施尚且未能给企业带来商业成功，我们依然可以认为该企业是有核心价值的。
因为企业首先是个赢利体， 同时也是个社会人， 企业的价值不光体现的财富的积累，也体现在对社会的贡献上，即其社会角色。 这种社会人角色不光是纳税多少那么简单，更大意义上是一种对自我， 对社会的承诺与宣言。
回头看我们的国内民族户外产业，无论从哪个视角出发， 都还无法看到具备核心价值的民族企业出现。
OZARK有那么一点雏形了，但可惜还欠火候，而且OZARK也根本不是纯粹的民族企业。
相关链接：
探路者与沃德将手伸向奥运商机
